“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东价值，用不用得好是我们自己的问题。”宁高宁说，“我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”
站起身来，推开椅子，脱下外套……中粮集团有限公司（下称“中粮”）董事长宁高宁在讲述自己的战略时，一下子兴奋起来——“我习惯站着”。
这不仅是宁高宁的习惯，也成了中粮人的习惯。“中粮的经理人们很少坐着开会。”中粮，这个曾经安逸地处在市场垄断地位的国有企业，已经在逐渐开放竞争日益激烈的市场中主动站立起来，正在通过兼并重组迈开有限相关多元化转型的步伐，并试图借助资本市场飞奔。
2007年3月，中粮旗下的中国粮油正式在香港联合交易所有限公司主板上市。至此，中粮的上市公司已包括了中国食品（0506.HK）、中粮控股(0606.HK)、中粮地产(000031.SZ)、中粮屯河(600737.SH)、S吉生化(600893.SH)、丰原生化(000930.SZ)共6家。
“我们目前希望能够把每一个业务单元专业化，不再受多元化配置资源的困扰。希望每一个专业性业务都可以上市，通过上市使这个专业公司进入新的发展轨道。”宁高宁说。
全价值链战略
“国有企业的一大弊端是战略层面没有规划，没有执行。这是由短期思维决定的。”宁高宁在反思中粮之路时这样表示。
在2005年2月召开的经理人年会上，宁高宁作了“战略主导、使命之旅”的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了“新中粮”计划。
对于中粮来说，宁高宁的到来，更多的是带来了这种战略层面的观念和高度。
“中粮和10年前、5年前做得不一样了。”宁高宁说。
成立于1952年的中粮曾经只是一个单一的进出口公司，被赋予了专业化经营和粮油食品进出口行业管理的双重职责。
1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。几十年来，中粮逐步涉足了油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业。
2004年底，宁高宁自华润集团空降中粮，也是从这个时候起，中粮开始了一段比较长的战略反思过程。
“粮食进出口专营时代，中粮在某种程度是垄断企业，这些情况现在都转变了，从中粮自身来讲，必须在体制上，从一个老的国企，逐渐转变成相对市场化的企业。业务上，要从贸易型的企业逐步转变成一个有生产、有实业，一个全价值链的企业。”在宁高宁看来，中粮同时需要面对体制和业务转型多方面的问题。
“集团有限相关多元化，业务单元专业化”——这是中粮人经过大半年时间的反思得出的结论。
这个时候，宁高宁曾经给大家转发了一篇名为《总部病》的文章。
“我和总部的同事一起培训了三天，研究总部怎么定位，怎么做一个能够创造价值的总部，而不是一个官僚的，或者是摊销成本的总部。”在宁高宁看来，一个理想的中粮总部应该起到整体战略整合、人力资源的整合、财务控制的作用，对整体的文化、品牌和共享的资源很好地协调，是一个能够创造价值的总部。
2006年，中粮组织结构进一步扁平化，把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。
“有的行业基础较差,有的甚至在行业里没有地位,集团鼓励当前的每一个业务单元成为所在行业的领导者,如果形不成领导地位,将逐步调整和退出。”宁高宁给子公司、孙公司们设下了“大限”。
宁高宁对粮油食品的价值链进行了一番分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了；从农业种植养殖业来说，我觉得也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对我们来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是我们目前还比较欠缺的，但我们要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为了最重要的事情。”
2007年1月，中粮又将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部九大板块。中粮也逐步变成了个相对多元化投资控股的构架。
与此同时,中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，打造自己特有的商业模式。
“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”
