近日，肯德基的母公司百胜餐饮集团在亚洲最大的物流配销中心落户北京。业内人士认为，此举将降低经营成本，并且大大提高效率，使肯德基在与麦当劳的竞争中进一步扩大优势。
斥资3500万元为自己营建的物流配销中心，将为百胜旗下肯德基、必胜客、必胜宅急送等在中国加速扩张提供强有力的支撑。百胜集团至今已在中国开出了1100多家肯德基、130多家必胜客等餐厅。仅肯德基今年一年的新开店数就有望突破250家。其高速发展的势头，已把老对手麦当劳远远甩在身后。
这个将覆盖北京、天津、河北、内蒙古和山西市场的配销中心，占地面积1．55万平方米。配销产品包括从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等等。中国百胜物流营运总监田立民透露，北京配销中心成立后，可以在接到紧急订单一小时之内对北京所有肯德基、必胜客餐厅完成补货，该中心能满足集团今后10年在北京的发展。百胜覆盖大上海区及南方的配销中心也将于明年年底前落成。
目前麦当劳在全球及中国市场都还只是采用第三方物流的做法，也就是用一家专业的物流公司对其进行货物配送。而肯德基却用12个配销中心和6个二级作业中心，在全国搭建了自己的物流网络，此举将有可能为肯德基节约至少10％的成本，同时可以根据市场变化迅速做出反应，不再受制于第三方物流公司。
整体上看，国内很多连锁经营企业没有建立配送中心，经营上相当分散，连锁店铺间缺乏系统的内在联系，物流配送基础设施不全，信息处理技术落后。因此，我国流通领域对外开放政策鼓励国外资本投资于物流和配送设施等。
目前，企业已逐渐认识到，物流配送是降低成本、提高竞争能力的重要手段。相当多的实行连锁经营的零售企业着手建立自己的配送中心，为企业内部的连锁网点提供物流配送服务，一些连锁企业配送商品比例已经超过企业经营品种的50％。
专家认为，企业进行物流决策时，应该从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展需要、物流顾客服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理和有限资源的合理配置问题。这样做的目的是促进了销售，最终增强了企业在市场中的核心竞争力。
过去十多年里，海尔连续以80％的增长率快速发展壮大，张瑞敏说这多半归功于“市场链流程的再造”，其中物流流程的再造是这一市场链流程再造最为关键的因素之一。
1999年8月，海尔集团在我国企业界率先成立了物流专职管理部门———物流推进部，把物流定位为企业的核心竞争力，达到了以最高效的物流作业向顾客提供增值服务的战略目标。实施物流一体化后，海尔仅2000年度就节省了1亿元人民币采购费用，库存从1999年的30天15亿元减少到2000年的13天7亿元，并做到了市区6－8小时、跨区24小时、全国主干线3．5天配送到位。把物流定位为企业的核心竞争力，达到了以最高效的物流作业向顾客提供增值服务的战略目标。
而美的集团一年的销售额超过100亿元人民币，一年的仓储费用就有几千万，运输成本高达2亿元。由于实施了物流一体化管理，其运输和仓储成本各下降了10％，同时物流的顾客服务水平也因物流效率的提高而得以大大提升。
