在蒙牛发展壮大的这些年，跟随“蒙牛奇迹”一起成长的那些小伙伴们，也逐渐羽翼丰满。其中，包括刚刚挂牌新三板的内蒙古骑士乳业股份有限公司(下称“骑士乳业”)。
根据骑士乳业最新披露的转让说明书，该公司是一家从事牧草种植、牛场运营、奶牛集约化养殖、生鲜乳供应、各类奶制品研发、生产和销售的全产业链乳制品综合供应商。公司于2007年正式成立，自2009年开始向蒙牛乳业供应生鲜乳，2014年、2013年，骑士乳业对蒙牛的销售收入占总营收的比重分别为51.32%和59.77%。
“现代牧业、中国圣牧以及骑士乳业等，都是围绕蒙牛发展起来的，这几年通过向下游发力，逐渐摆脱对蒙牛的依赖，如今通过资本市场融资，也是为了更大的发展。”乳业专家宋亮向《第一财经日报》记者分析称，这些中小乳企能否在蒙牛、伊利等乳业双雄的统治下分一杯羹，主要取决于他们是否开发符合当地特色的差异化产品，区域市场可以很好存活下来，全国扩张有点难。
骑士“单飞”
作为一家刚刚登陆资本市场的新面孔，如何让投资者认识并接受，不得不提一下依靠的大树。
骑士乳业转让说明书中多处提及大客户蒙牛，但也在努力告诉市场他们是如何不断摆脱对蒙牛的依赖的。“一旦蒙牛与公司的合作关系发生变动，可能给公司带来负面影响。”骑士乳业方面称，针对上述风险，公司一方面逐渐扩大公司的客户范围，降低对蒙牛的依赖；另一方面，公司寻求与蒙牛乳业的长期战略合作关系，稳定公司作为蒙牛有机奶源稳定供应商的核心地位。
根据骑士乳业披露的数据，公司2014年营收2.02亿元，其中原奶收入占比最大，为49.41%；其次是酸奶制品，25.98%；剩余的分别是液奶和奶粉等自由品牌产品。
既要保持良好稳定的合作，同时也清醒地知道不能过度依赖，那么骑士乳业与蒙牛是如何保持这种若即若离状态的呢?开发自有品牌产品，并借助奶粉产品拓展全国市场是骑士乳业的招数。
2014年，公司自有品牌乳品销售收入占总营收的比重为40.92%，比2013年提高12个百分点。目前，骑士乳业产品主要销售于包头市内，2014年、2013年包头市内营业收入占比分别为 71.93%和89.94%。“未来，随着公司销售区域的扩大和外部市场的进一步扩展，区域销售市场占比较高对公司经营带来的不利影响将进一步降低。 ”公司方面如此表示，事实上，骑士最近也一直在华中等地努力拓展市场。
对此，中国乳业俱乐部发起人雷永军直言：“与其说是摆脱对蒙牛的依赖，不如说是蒙牛抛弃了这些原奶供应商。”自2014年2月以来，国内从“奶荒”变为相对“过剩”，原奶价格也从接近6元/公斤降至目前的3元/公斤左右，加工企业也一直在把收购的原奶喷成原料粉，以便保存。
今年初以来，全国各地奶农被拒收、限价的情况时有发生，这个阶段，中小牧场面临的形势也比较严峻。想办法、多渠道消化原奶就成为奶牛养殖企业的当务之急，基于此，一些有实力条件的牧场则发力自有品牌产品。
对此，骑士乳业方面并不愿意袒露心声，公司方面介绍，把有机生鲜乳卖给蒙牛和伊利生产高端有机奶，自己从外面合作牧场采购原料奶。一般情况下，由于合作牧场的原料奶产量和公司产品市场预计销售量可以大致预计，公司不会出现原料奶大幅供过于求或供应缺口的情况。
“若由于各种原因，公司年度中间出现原料奶供过于求时，公司将通过调整产品结构，多生产奶粉的方式予以消化;在原料奶供不应求时，公司将减少鄂尔多斯骑士和康泰仑对蒙牛、伊利的生鲜乳供应，增加两家公司对内蒙骑士和包头骑士的生鲜乳供应，避免因奶源不足造成的生产停滞。”骑士乳业称。
“蒙牛系”小伙伴会长大吗
从某个角度讲，机会有时候是逼出来的，毕竟不可能一直依靠大树。
曾任蒙牛副董事长的邓九强，2005年9月创办了现代牧业(01117.HK)，截至目前，公司在全国8个省份建设大规模牧场27个，配套优质牧草种植基地80多万亩，奶牛存栏近22万头。根据现代牧业披露的最新数据，公司供应给蒙牛的原奶比例，已经从最初的98.5%降至2014年12月31日的72.7%。
当然，这种依赖程度的降低，与现代牧业自有品牌产品的发展密切相关。公司2014年自有品牌牛奶业务迅速增长至8.33亿，超额完成原定6亿销售额目标，比2013年的3.21亿元收入增长159.2%。本报记者了解到，公司2015年的销售目标定在15亿元。
还有一个不得不提的“蒙牛系”——中国圣牧(01432.HK)，公司创始人、董事长姚同山曾在蒙牛任职八年，离职前担任蒙牛集团的财务总监。并且中国圣牧大部分创办人都曾在蒙牛有工作、投资或业务交易的经历。
自中国圣牧成立以来，蒙牛一直是最大客户，2011年、2012年和2013年对蒙牛的销售收入别占总收入的99.4%(包括通过两名个人向蒙牛销售的那部分)、94.6%及58.3%。“2012年，公司通过推出液态奶业务扩大营运，从而使客户群及销售收入来源进一步多元化。”中国圣牧方面称，2014年，中国圣牧在全国范围内已基本建立广泛的有机液态奶分销网络，填补了一、二线尚未开发的重点城市如哈尔滨、包头、重庆、成都、广州、深圳等的营销网络建设。
那么，摆脱对蒙牛过度依赖后的这些中小乳企，能否经受住市场的惊涛骇浪，并稳步前行呢?
宋亮对此持谨慎乐观态度，他认为，从资本市场的角度讲，上市融资、发力下游是可取的，但这种模式也有待商榷。“做下游不是这些养殖企业的强项，且市场团队和渠道都需要重新投入，如何在发力下游的同时保证上游的健康稳定，是这些全产业链企业面临的考验。”说白了，做自己擅长的，才是风险最小的，也是坚持必有回报的。
对此，雷永军持不同看法，在他看来，只要有好的奶源和优质乳品，就不愁没有市场。“不可能说，市场都是大企业的，小企业也是市场补充，并且具备特色的单品也可以卖得很好。”他进一步称，如果从区域市场向全国扩张，则要看策略了，有的产品是可以卖到异地去，但并不一定会赚钱。
小企业利用当地资源和市场，在有特色的低温产品方面精耕细作会是理想的局面。“目前市场已经形成伊利、蒙牛和区域乳企"三三制"的格局，区域企业向再发力全国已经相当困难了，基于此，深耕本地、先做强再做大才是发展之本。”宋亮称，在产品特色、服务配送方面，区域中小乳企具备优势，伊利、蒙牛很难进行全国性覆盖。
