一、中国鸡肉市场的同质化纠结现状：
中国鸡肉市场年均销售近2000亿元人民币，未来的增长空间仍然很大，经过近二十年的快速发展也涌现出一批诸如：正大、华都、大成、中粮、永达、大用、凤翔、诸城外贸、大象、圣农、泰森、六和、天禧、玖兴、皇宫等鸡肉企业。在这些企业中，消费者很难找到其明显的差异点，品牌在这个领域仅仅成为了企业名称和品质保证的“背书”。
例如：中粮的“产业链，好产品”，双大的“从农场到餐桌”，大成的“全程可追溯的安心鸡”，永达的“放心鸡”等等相互之间没有明显的差异，仅仅就食品的基本安全层面进行告知；鸡肉行业要么没有诉求，要么就是同质化的诉求。整个鸡肉行业的品种几乎都一样，难以脱离“泰森和EW集团”旗下的块大肉鸡品种。即使是“817”杂交鸡，也难以逃脱同质化竞争的厄运。
在这种同质化的竞争环境下，产业链不健全，抗风险能力弱；产业规模小形不成规模效益；深加工环节短，产品附加值低，形不成利润；更甚者，没有明显的差异化优势，形不成品牌，产品没有溢价能力。在同质化的竞争层面谁的产业链长，谁抗风险能力就强，谁就会占优；（在这方面，正大、大成、六合、中粮、永达、大用等企业占优势。）谁拥有相对竞争优势的资源谁就会占优。（在这方面美国泰森，拥有种鸡资源，正大集团拥有自己的流通渠道，因此他们都占有相对的优势。
上述优势企业虽然在产业链、规模和独特资源方面具有一定的优势，但是其经营异常艰苦。因为在同质化的竞争下，民生产品无品牌。
二、中国鸡肉市场在同质化的现实纠结状态下所孕育的市场机会：
（一）在产品同质化下，常规的市场经营机会：zxB中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧
1、新农村建设，农村收入水平的提高以及生活观念和消费观念的改变会释放一定的消费空间。
农村鸡肉产品的消费基本尚未开发，人均5公斤的平均消费，以及活宰的消费习惯，随着城镇化进程的加快，这些都会出现大幅度改变。
2、散户增减导致的小范围价格高频率波动—鸡肉：
把握由于散户的不规律进入而导致的毛鸡供应的周期变化规律，逢低吸纳，遇高抛售，确保在不利环境下取得较好的业绩表现。
3、散户增减导致的价格波动——粮食：
粮食市场的小范围变动规律，也与粮食散户的存粮多少密切相关，散户向市场供应的粮食多，则粮食价格呈下滑趋势，散户供应的粮食少，则价格呈上涨趋势，这是粮商的基本游戏规则，也是粮商利润的来源。
4、传统的贸易型销售将会使老牌鸡肉企业丧失竞争优势。
随着70、80、90后的快速成长，逐渐成为社会的主流消费群体，这部分人群由于节奏快、生活模式更加现代化，因此，他们所习惯的购物方式也与传统的购物方式截然不同。例如周末逛超市、上班逛京东、早晚习惯便利店；这就要求产品供应方一定要根据消费者的购物习惯去构建匹配性渠道体系。
在面对主流消费群的购买习惯时，传统的贸易型销售，将变得无所适从。
（二）消费者需求的变化，所带来的机会：
随着供需状况的基本平衡，消费者的基础性需求得到了满足。但是，潜在的市场容量仍然很大，市场还会出现大幅度的增长，此时的增长已经不是常规意义的增长了，而是细分化的增长。
1、从产品层面，常规鸡肉产品已经非常成熟，消费基本满足，甚至出现了厌倦情绪；消费者呼唤差异化产品的出现。
2、从购买习惯层面，随着社会的发展、变革，消费者的生活方式发生了很大的变化；传统的购物习惯正在发生翻天覆地的变化，网络、便利店、商超、卖场等渠道逐渐成为主流。
三、通过经营性拓展，能对中国鸡肉市场所取得的机会性突破：
1、把握农村潜力市场需求快速增长的机会： 在这方面中粮关键是要改变传统的大贸易思维，要对国内市场进行精耕细作，在渠道建设方面不仅仅要解决渠道的广度—覆盖面的问题，更要解决渠道的深度—有效性和经营效率的问题。目前农村市场同等质量的产品价格要远远高于城市价格。所以企业要解决如何让农村消费群体第一能够买得到，第二买得不贵。重点解决县城批发流通渠道布局的问题，通过县城流通批发环节把销售触角延伸到乡镇、村庄的肉食店、百货食品店、水产店、小卖部等农村终端渠道。
2、把握散户毛鸡供求波动的变化时机：
在这方面山东的小屠宰场把握比较好，他们一般没有自己的养殖基地，他们采用间断性生产的方式，在价格低时大量购进，加班加点做生产。价格高时，身产停止，集中精力做销售。
部分一条龙企业采用，“毛鸡价格高时多放少放合同，毛鸡价格低时多放合同”的策略捕捉价格变动机会，获取机会性波动利润。
3、把握粮食价格波动的变化时机：
饲料厂，可以利用粮食价格波动的趋势，做好粮食期货储备，逢低购置，到期应用，赚取期货价差，帮助企业获取利润。
在这方面，河南永达做得较好；河南永达把饲料体系的赢利关键和粮食采购捆绑在一起，成立独立的牧业公司，独立核算；牧业公司充分利用大宗粮食的期货波动预期，进行期货粮食购进，这一方式，成了牧业公司的主要利润来源。
4、把握鸡肉成品的价格波动变化趋势机会：
例如，2006年经过萨斯危机和禽流感危机后，中国禽类市场哀鸿遍野，在这时期，永达、大用两家公司全国抢占冷库资源，储存鸡肉产品。进入农历七月份鸡肉价格开始走高，八月十五前后鸡肉价格达到高峰，此时，两家公司纷纷出售库存鸡肉，获取大量利润。
5、进入新领域，销售渠道延伸：
由传统的贸易型销售转变为精耕细作销售，由传统的线下销售，延伸至线上销售，通过京东、淘宝、1号店、我买网选购产品，送货上门的模式，为70、80、90后消费者提供适合他们的渠道模式选购商品，同时，提供送货上门服务。
通过渠道下沉的模式，直接掌控终端，把销售触角延伸至社区、乡镇、农村、网店等终端渠道。
在这方面，中粮的我买网是一个很好的生鲜产品销售平台，中粮、草原兴发、天玛生态等企业正在加大网络渠道的建设和推广力度。
6、对现有产品进行深加工，提高产品附加值：
为了取得较好的经营效益，解决同质化原料对企业发展的限制，国内很多企业纷纷延伸产业链寻求差异化发展机会。在这方面山东的天禧牧业对“817”小白条鸡进行了深加工制作，制成了熟食烤鸡、卤制鸡，产品销售状况良好；六和、大用、永达对分割鸡肉产品进行了调理化处理，一部分供应“麦当劳、肯德基、百富烤霸”等快餐企业，一部分作为出口熟食，进入国外市场，剩余部分零散供应国内休闲摊点。在国内市场六和美食做的较好，仅仅在天津市场每天的调理类产品销售在七吨左右。
四、通过“神龙七部”构建具有明显差异化竞争优势的企业品牌是破解“中国鸡肉市场同质化纠结”之局的关键。
第一部：初九，潜龙勿用：
龙潜深底，是为了更好的腾跃；潜，是必经的阶段，没有潜的基础准备工作，鲁莽地跳跃出水，是很难取得成功的。
在这一阶段需要重点解决以下问题：
1、战略定位阶段：
在战略定位阶段，企业需要借助外脑协助实现产品特征提炼，并对标目标受众，实现市场定位；同时根据产品特征，提炼产品名称，并逐渐成为子品牌，为成为品类代表，屏蔽竞争埋下伏笔。
在这方面，六和集团借用外脑，通过和智业公司充分合作，提炼出“六和美食”这一核心诉求，把产品定位于餐桌消费，并抢占品类代表地位。河南永达在借用外脑和智业公司合作方面也取得了很好的业绩，通过智业公司和永达人员的共同努力，把永达企业的核心特征加以提炼并凝化诉求，形成了“专业食材供应商”这一特征鲜明的市场定位，并实现了和永达核心竞争优势的关联衔接。
在战略定位阶段目前做得较好的是，我们智业公司通过和“兴发”系精英人员的密切合作所开发出来的“草原兴发”和“天玛生态”这两个差异化品牌，这两个企业利用“杂交”、“类土鸡”等区域资源的优势特征，开发小品类鸡产品，满足个性化、品质化消费者的需求。
2、定位表现阶段：
为了能够清晰明确的表达我们的定位主张，同时有效实现和目标消费群体的沟通，在这一阶段，我们需要和智业公司合作实现产品特征主张的平面化、媒体化表现。主要解决产品静销力的问题。
养生堂系统下属的“东方神叶”产品系，无论是从瓶型还是瓶贴设计都体现了形神具备的差异化美感。
3、组织结构调整阶段：
在明确了目标市场定位和产品优势特征后，为了更好的因应消费者需求和提高市场运作效率，需要根据目标导向性进行明确的组织再造和流程设计。例如，组建独立核算的销售公司，完善物流、仓储等服务体系的归属和责任导向；梳理明确订单流程、投诉处理流程、物流配送流程、入库流程、出库流程等。
4、完善内部管理体系建设阶段：
根据市场导向的整体作业流程，明确各部门的部门职责、岗位职责，规章制度等管理机制建设，同时完善薪酬体系、考评体系、绩效管理体系等动力诱因机制建设。
第二部：九二，现龙在田：
通过潜龙在渊的企业内部修炼后，企业内部管理基本功已经初步扎实，企业已经具备了显山露水的基础，在“现龙在田”阶段，企业的主要工作是进行样板市场的打造。通过招商、新产品上市推广、经销商管理、终端推广、区域品牌推广等具体实操工作的落实实现样板目标。
07年六和美食在进行天津样板市场打造时，集中企业人力、物力，重点运作天津市场，使天津市场实现了日平均销售7吨调理类产品的良好业绩；六和美食通过对天津区域这一样板市场的成功模式的总结、复制、推广实现了全国市场的良好销售状态。
我们在服务无锡食品公司时，曾经出现过失误，企业急于实现销售业绩的增长，同时，我们也希望通过销售业绩的实现提升信任基础；因此，企业未经过“潜龙在渊”的内功修炼，就直接进入“现龙在田”阶段。销售虽然实现了短期的快速增长，但是一系列的匹配性支撑要素都出现了脱节现象；主要体现在人员、物流、生产、品控等高密度接触领域。
在服务四川一个橄榄油项目时，也曾出现过，客户直接要求做“现龙在田”的招商工作，结果由于薪酬体系、绩效体系、组织结构、人员匹配、区域市场划分等基础性工作都未到位，招商时出现了：员工工作消极、后勤服务没人管、计划工作无人落实等问题。
第三部：九三，夕惕若厉：
企业在进行样板市场打造的过程中，为了形成相对优势，因此，采用集中投放的策略，在局部市场形成一定势能。局部市场竞争格局的调整，给传统优势企业带来深深地刺痛，必然引起，众多企业反攻。小心谨慎，沉着应变是该阶段关键要领。
第四部：九四，或跃在渊：
样板市场打造成功后，企业通过内练一口气和外练筋骨皮的内外双修，同时经历了传统优势企业的轮番进攻并巍然不倒，这样企业就具备了走出区域市场的能力。在这阶段，企业需要对样板市场的成功经验进行模式化总结，并对成功的操作模式进行复制、推广。在这一阶段，区域品牌要么成功，要么在走向全国的过程中，中途失败，败走麦城，重新进入“潜龙在渊”的基本功修炼阶段。
第五部：九五，飞龙在天：
经过样板市场的成功打造，并实现在全国市场的初步布局后，企业逐渐进入鼎盛阶段。
金锣集团在成功推出肉粒多中低温工艺高温储存火腿肠后，经过近三年的推广，销售表现良好，在2010年山东、东北样板市场打造成功；2011年通过亚运主题活动由区域市场，布局全国；2012年进入由点到线，由线到面的高速发展阶段。
第六部：九六，亢龙有悔：
亢龙有悔，物极必反，是人生必须要经历的阶段；“飞龙在天”气势凌人，但总是缺少稳重，成熟的感觉。在成功后，经历挫折，而不倒，或者在挫折深渊中重新崛起，这样人生才会丰满，在美中才会有成熟的味道，才会有厚重、稳定的感觉。
在三聚氰胺事件中轰然倒塌的三鹿奶粉，正处于“飞龙在天”，洋洋洒洒的奶粉状元阶段；一个具有行业共性，在饲料中添加人造蛋白的“三聚”事件，使其不堪一击，关键是缺乏厚重、稳定的味道，缺乏成熟的美。
2011年的瘦肉精问题，做为行业的共性，双汇没有推诿、没有逃避、没有牵带，而是正确面对问题，销毁问题产品，积极、迅速地道歉、查漏补缺，虽被矛头所指，但安然度过。通过这一事件，双汇没有从天上掉下来，仍然稳坐中国肉制品的头把交椅地位，倒是平添了几分厚重和成熟。
第七部：用九，群龙无首，大吉。
在鸡肉行业，面对同质化的产业链、规模化竞争，企业进入纠结的低利润时代，不掌握核心资源，不具备产业链竞争优势，未行成规模化效益，在这个行业就难以生存和发展。如何突破，关键是按照“神龙七部”的细节要求构建具有明显差异化竞争优势的企业品牌，走蓝海战略，走“品牌化”道路，当然我并不否认“经营化”道路和“机会化”道路；但我在这里强调的是其它两条道路是权宜之计，是辅助性道路，只有品牌化道路才是破解“中国鸡肉市场同质化纠结”之局的关键所在。
用九，群龙无首，天下大吉。
