就在《农财宝典》记者采访袁文儿的当天，宝路湖北的生产基地已经开始为小龙虾苗种忙碌。而在这之前的两个礼拜，不远的广东，宝路的变化，让看上去亲切和蔼的袁董变得多少有点急躁。5月底，宝路水产的董事长袁文儿和往年一样回到国内，不一样的是在接下来不到两个礼拜的时间里，他亲自主持了公司被外界视为天翻地覆的改革，改变台山和廉江标粗基地的经营模式，转变马袅基地为包含孵化和海红宝项目的多功能园区。作为罗非鱼种苗行业的领先企业，宝路的每一个动作都备受行业关注。而袁文儿作为带领宝路水产扭亏为盈的2011年年度水产人物，他对此次系列变动的解释更值得我们好好解读。
不过，素来淡定的袁董没有受到外界舆论太大的影响。在他看来，大刀阔斧只为轻装上阵，改革既是为了支持全新的生产模式，也是对市场做出的快速反应，目的都只有一个，就是为了宝路能在各种市场环境中一直处于不败地位。而这一切变换的信心正是来自于宝路近来年大手笔投资的全循环水养殖技术，以及专注多年的罗非鱼选育技术。宝路的罗非鱼苗不仅不会减产，还会在质量和数量上作进一步的提升。
对于宝路来说，酝酿已久的品牌内销规划也在这场变革中呼之欲出。和直接推广现有品种的思路大相径庭的是，袁董表示将通过公司潜心选育多年的特有的海红宝品种撑起大旗。通过品牌餐饮店的渠道，着力提升罗非鱼的消费形象。
除此之外，袁董将在下半年和挪威水产遗传研究中心联合成立新的选育中心，品种将不再限于罗非鱼。除了名特优的淡水品种和国外新品种外，还会涉足海水品种，将集团积累多年的选育经验充分发挥出来。宝路在罗非鱼的生长速度和出肉率上的选育结果连续两年发表在全球行业核心期刊上。而国外多家公司希望向宝路购买亲鱼，这都是对公司潜心做选育的最好肯定。
改革的路径即已存在，动力却被无限解读。在罗非鱼行业整体低迷的当下，选择大动作转型自然会受到热议。这几年面对不断变化的宏观经济环境，袁董对集团进行了一系列的调整，包括退出加工行业在内。每次消息一出，都引发了各种声音不一的讨论。而宝路这些年不断的前行和发展，日渐成熟的选育技术、就是袁董给水产行业交出的最佳答卷。
从目前来看，一切的猜测都是基于传言，宝路真正的处境及发展思路，恐怕除了袁董和他的团队，其他人都只能拭目以待。6月7日，《农财宝典》记者专程赶到珠海，和袁董进行了长达3个小时的面谈，袁董以对事不对人的态度，分享人员管理的个人看法，也正面回应所谓的传言。当所有人都以为危机近在眼前，语速缓慢却掷地有声的袁文儿，却开始试图从其中去寻找新的机遇。
改革只是公司 战略性调整的开始
《农财宝典》：为什么短期内做出这么大的变动？
袁文儿：因为我们前几年大笔投资的全循环水养殖模式取得了阶段性成功，使得我们对空间和人员的要求大大减少了。通过我们的试验，一条亲鱼的产量可以是以前的4倍，而且这个数字一定会随着我们模式的不断改良进一步提高。这意味着原先的取卵基地就可以实现转型。现在的马袅基地除了仍旧拥有全世界最大的工厂化孵化中心外，还将运营海红宝的项目，还将作为选育中心技术转化和产能进一步扩张的储备基地。因为功能转变了，人员必须跟着发生相应的变化。我们对所有的宝路员工都做了妥善的交代。
当然，今年罗非鱼的整体市场行情也引发了我很多思考。既然外部环境变了，作为企业的决策者必须有危机感。以前都说公司的组织结构是能进不能退，我现在要做的就是要让公司能进能退。进指的是通过调整让公司能够在短期内快速扩张，产生效益。退的意思是，公司需要通过各种手段，使用最少的资金，去做更多的事情。宝路现在的开支是之前的一半，收入方面没有少，只有多。
《农财宝典》：具体做了哪些方面的调整？
袁文儿：首先是标粗基地的转型，第二个是，将管理层的理念转变。为了效益，将这个层级简略化，而且让管理层更接近生产。比如说一个财务，如果只是通过手下来汇报数字，从不去基地了解实际生产过程可能的花费，就肯定不知道这些数字具体的来历。管理上面，很多都是要做减法，再做加法。这样的流程越简化越好。
做的人要负责，监管的人也要负责才是最合理的管理方法。如果你无法完成管理的既定目标，那我就只能换人。我将这套管理模式定义为“过三关”，前三个月我来给你安排任务，如果都完成了，第四个月就应该你来告诉我需要做什么了。
《农财宝典》：做这个决定花了你多长时间？
袁文儿：我们总共5个基地，1个转型，2个改革，2个经营模式转变，这些决定全部在两个星期内拍板。总的来说，我们这次改革无论在速度还是力度上来说，都是比较特殊的，这来源于我几十年的运营管理经验，对企业方向的判断以及市场形式的把握。有些变化看起来是一蹴而就，对于宝路和我来说却是经过长时间准备和深思熟虑的过程。
或瞄准罗非内销产业
《农财宝典》：大动作的转型，是不是意味着宝路想在种苗之外有想法？
袁文儿：罗非鱼行业一直在考虑的问题，就是如何推动内销，暂时没有人获得成功。因此我就想通过一些手段去尝试一下打开国内市场，而在我的这个规划中，首先选择了从亲本开始。
我们有三条鱼，红的叫海红宝，这条鱼我们用了5年的选育，第四年时已经使其的生长速度提高了50%，没有黑点，红色的覆盖率是80%，皮是黄色的。耐盐性达到千分之四十。我就打算用这条鱼去尝试打开中国市场。之前无论是尼罗也好还是其他品种，都是淡水品种，给人一种低档的感觉，但是我的海红宝是咸水养殖的。因为马袅基地有海水的资源，1000亩，所以我将它变成了海红宝的养殖基地。
《农财宝典》：内销并不好做，成功的例子也不多。
袁文儿：我的想法是做品牌，不是卖一条鱼，鱼只是一个基础，我要卖的是一个关于安全、健康和美味的概念。我们会给每条鱼做独特的标识，将来会做品牌店，而且要做物流。没有物流是不行，所以肯定要做。我们现在有一个清楚的定位和轮廓，如何做品牌以及将这条鲜活的鱼打开内销市场。然后第二步就是复制到全国。因为我们现在有循环水的养殖系统，就可以在没有海水的地方养海水鱼了。我们有一个共同的理念，这不是一条鱼，而是一个品牌。
我从来不关心别人做得怎样，我只专注自己的领域。
《农财宝典》：宝路广东基地采用承包+加盟模式的理由是什么？
袁文儿：宝路在广东有两个标粗基地，从7月1号开始，将以承包+加盟的方式来经营。这个模式，就让我们在成本上有小企业的优势，又在技术和服务上有大企业的长处。这个事情我很早就想做，但是之前我们有个原则，只卖苗不卖花，一直坚持到现在。我们接下来要公布的选育成果也在技术上允许我们做这件事情，而不会影响到宝路的可持续性发展。
大苗场要生存，量一定要做大，但是要完全依靠自己的力量不一定是最好最快的办法。我们保留了核心的选育技术部分，将水花直接供应给我们广东的廉江和台山标粗基地，其实对于客户来说，我们的流程和以前没有变化，不会对品牌和质量有任何影响。其它行业的大企业很早就把一些部门和功能进行外包，既节省了成本，又提高了效率，充分发挥了员工的主观能动性。我们这次进行的调整也类似于内部结构的优化。
由于还是试点，我们从“承包+加盟”开始，以后如果成熟了，就会开始做加盟。比如广西和云南市场都有很大的潜力，我们已经有合作伙伴想跃跃欲试了。一个好的加盟模式，一定是双赢的。
《农财宝典》：这个转型的过程顺利吗？有没有在内部遇到大的压力？
袁文儿：外面的声音和质疑对于我来说都很正常，连公司内部都有人问我，会不会出乱子？根据我的观察是没有，把握好速度和力度就行了。在商场上风风雨雨打拼了这么多年，也经历过各种大风大浪，我对自己的选择很有信心。
我和廉江的负责人纪东卫说，公司搞加盟是一个战略性的决策，要是你来承包廉江的话，你觉得会发生什么？他跟我算了一下，下半年帮你省30万是没有问题的。那我就跟他说，我把廉江基地承包给你，我还给你发工资，以后这个基地你说了算。我只监控一样东西，现金流。我告诉他，如果今年下半年你成功了，就表明你有能力去运作这个基地，如果失败了，那就表明你没有这个能力，那就连这个工作也不要做了。我的角色就是去服务有能力的员工，让他们有更多的空间来把现在的工作做得更加出色。通过这样模式的创新，让管理层变成真正的主人翁，我相信宝路这个企业还有多大的潜力，行业很快可以看得到。
