短短5年内，沃尔玛在重庆地区被罚了20次。
最近的一次是沃尔玛重庆10家门店因涉销售假冒绿色猪肉而被罚款269万元并停业15天，业界保守估计其因此而遭遇的营业额损失将达约4500万元。
如此沉重的代价自然不是沃尔玛想看到的，然而究竟是什么让这个国际大型品牌企业屡屡以身试法？
整体链条的管理漏洞
沃尔玛门店内会出现假冒绿色猪肉，绝对不是一个人两个人的责任，在该事件的背后是一个整体链条的问题。
王群是一家外资零售企业的店长，这几天她很烦恼，因为跨了两个省去招聘店员却难以获得合适人选。
“零售业相对薄利，一线员工的薪水很低，月薪2000元以下的大有人在。低薪水使得店员要么频繁跳槽以至于店内人员缺乏，要么就在门店内动手脚来获利。”王群指出，沃尔玛或许并非一开始就故意销售假冒猪肉，但是绿色产品毕竟是少数，难免会缺货，鉴于绿色猪肉比普通猪肉利润高，在此情况下，负责猪肉生鲜的人员，尤其是分割猪肉的刀手们就开始违规牟利了。
记者采访获悉，超市卖场内对于猪肉生鲜的管理有两种模式，一是由猪肉供应商自行设立柜台销售自家品牌猪肉，二是由零售商统一销售，供应商仅负责供货。对零售商而言，第一种方式由于难以统一管理且定价不一，因此已经几乎被市场淘汰，目前大多零售商使用的都是第二种方式。
“第二种方式就给了刀手、生鲜人员钻空子的机会。对供应商来说，反正是按照重量计算货款，供应商不会来管之后的销售。但猪肉的生鲜销售人员和刀手们的业绩可与销售额挂钩，绿色猪肉售价高，这些员工为了增加自身收入便会以窜货形式将普通猪肉冒充绿色猪肉销售。”长期从事零售业的沈平坦言。
此番被查的门店中，还包括数家好又多，在被沃尔玛收购后，好又多的采购和后台管理已逐步与沃尔玛合并，连好又多也被查出问题，一直强调自己是“总部集体采购”的沃尔玛的采购部门难逃责任。
既然如此，为何店长和总部无所作为呢？
“有时候店长根本就不知情。一个门店有5万多种商品，假如小部分供应商和一线人员作假，真是难以察觉，即便是检查工作，那也是抽查，这也充分体现出零售业的琐碎性造成的管理漏洞。”王群无奈地表示，正因为如此，时常会延后了将情况上报总部的时间。
于是，从采购到店内销售人员、店长等各个环节的管理缺失形成了整体链条的不良循环。
机制运行不力
除了单店人员管理问题，企业的机制建设也是主要影响因素。
记者在采访中了解到，欧尚内部有一套快速应对危机的管理机制，即当企业危机或行业危机到来时，首先店长要迅速与相关人士沟通，同时汇报给总部，若事态严重则需总部及时给予指示，假如是遇到商品问题，则不管该商品是否真的有问题，都要在第一时间将涉案门店的货品撤下货架，总部同时会通知所有其他门店，将该类货品全部撤架。假如是营销方面的问题，则所有门店的相关广告牌就要求全部撤掉。欧尚此前先后执行过上述规定。
“但沃尔玛与欧尚不同，美国企业文化是讲究自由以及员工要放松，不能有太大压力感。很多好又多的员工在进入沃尔玛工作后，充分体会到两家企业文化的不同。”曾经在好又多工作多年的一位人士透露，宽松的企业文化并非不好，但有时会加剧一些员工的惰性，也使得企业运作在部分环节上不够严格，企业内所谓的一些应对机制形同虚设，同时商品撤架撤广告等策略也十分耗费成本。比如这一次的假冒猪肉事件，重庆地区门店应该第一时间汇报总部，总部应马上要求所有门店停止这类猪肉销售。但事实上沃尔玛没有做到，重庆市工商局公布了第一批3家门店涉及销售假冒绿色猪肉后，其他沃尔玛门店依旧照卖不误。也正是这种办事风格，使得重庆地区沃尔玛在5年内因各类食品问题而被罚了20次。
“这进而牵涉到企业的危机管理，除了要停止销售外，企业还要注意与外部的沟通，要给外部及时的反馈和态度。危机处理的过程中，要充分注意和平衡到各方。”同济大学危机管理学专家李雅茹认为。
在此次沃尔玛假冒绿色猪肉事件中，重庆市工商局总是第一时间与媒体沟通，数次公布最新进展，但沃尔玛却采取被动方式，甚至在媒体要求之下也未第一时间给予回应和事件说明。
“外部沟通还包括对政府和相关部门的沟通，比如既然被工商部门查了，那就应该及时对工商部门作出表态和沟通，否则一旦立案，就会马上走流程且难以撤销，这时候企业再去沟通已经晚了。”李雅茹指出。
沃尔玛此次事件同时也折射出行业问题——检测机制的缺失。
“此前的染色馒头事件、瘦肉精风波以及此次的假冒绿色猪肉事件等，其实都是认证和检测制度的缺失，没有通过检测，则缺乏质量监管，对绿色的定义也无从谈起，对于违规的食品添加剂也无从知晓。”王群指出，然而高成本的检测不是零售企业可以负担的，且由于商品众多，根本无法100%检测，即便检测也仅是对于不到10%比例货品的抽样检查。“所以应该建立完善合理的第三方检测制度，让零售企业放心销售，让投机者无空子可钻。”
