——悲：不懂饲料也做总经理——
自从老莫当上了A饲料厂的总经理，他就没睡过一天踏实觉。这A饲料厂原本是广东某知名集团企业下的子公司，1989年成立，2007年以前一直做预混料。做预混料之初利润空间颇高，但是随着竞争越来越激烈，利润空间不断压缩，而且赊销厉害。2007年底，几个股东看着A饲料厂财务报表上那1000多万的赊欠款，脸都黑了。
这预混料的买卖肯定是做不下去了，但厂子一旦关门，那1000多万的账款收回的希望就渺茫了。股东们寻思了很久，决定转做利润不高但风险较低的水产料和禽畜料。水产料则以大宗养殖品种草鱼料为主。
老莫被“拎”过来当这个总经理，心里是一百个不情愿。好歹集团企业改制后，他也是个不大不小的股东。况且他一直从事的是人力资源管理，对饲料的加工和销售一无所知。
而集团之所以拉老莫过来管理，主要是其他大股东都不愿意去A饲料厂。虽然做饲料厂的总经理，听上去是个美差，但是一过去就得顶着1000多万的旧账，而且集团的分子公司里，比这个赚钱的项目多的是。在A厂原总经理退休辞职后，老莫便在其他大股东的推荐下做了负责人。好在集团对老莫的任职没有提太多要求，只要不再亏损就行。
老莫一上任，问题就接踵而来。因为启用工作经验不足两年的本科生担任饲料配方师，把饲料质量弄得是一塌糊涂，市场上客户投诉不断。这本科生跟公司老配方师实习过一段时间，老配方师走了之后，他就顺理成章地顶了空缺。事实上，老莫也对这本科生做过考察，但是由于自己对饲料配方也是一窍不通，问不出个所以然，稀里糊涂地就通过了。接下来的几个月时间里，饲料质量问题百出，各销售经理为了给客户一个满意的答复，不得已成天在市场安抚。
老莫在得到市场反馈信息后，才意识到自己选择有误，便高薪聘请了某集团公司的退休饲料配方师担任顾问，一天7000元。该配方师是泰国人，每个月仅在厂里待一个星期，对A饲料厂的生产情况了解程度可想而知。一旦发生问题，长期居住泰国的配方顾问也“远水解不了近渴”。
按A饲料厂现在的管理情况来看，被市场淘汰是迟早的事，但事实上仍有一定的销量。目前公司客户大多是之前赊欠饲料款的客户，如果不用A厂的饲料，就会被要求追回所欠的货款。另外业务员也能凭客情销售一部分出去。当然，集团也不能看着A厂就这样倒闭。作为集团企业下的一个子公司，本应该自负盈亏，但集团为了撑门面，危难时刻也不得不出手救济。集团股东更多的考虑依然是——一旦A厂倒闭，那1000多万的饲料赊欠款估计就打了水漂。种种原因，让病入膏肓的A厂仍很光鲜地活着。
俗话说强扭的瓜不甜。虽然坐着总经理的位置，但是老莫打着自己的小算盘。以A厂现在的生产销售情况来看，每月销出4000吨水产料及禽畜料，或3000吨水产料便能维持日常费用支出。如果调整思路，未尝不能把品牌做起来，但是要花费大家的时间和精力，而年过半百的老莫显然没有了冲劲。“既然集团对自己的要求不高，倒不如维持现状。反正自己也是股东，年底照样拿分红。”这样一想，老莫的心里舒坦多了。
就这样年底，A厂虽然没挣钱，但是亏得也不多，而且还收了100多万的欠款。股东们对这个结果也还算满意。
——喜：5年了，终于有经销商主动找上门——
B饲料厂原本以禽畜料为主，2005年开始涉足水产料，因前期产品定位错误，品质跟不上，2006年后逐渐被市场淘汰。
2008年企业重组，对产品价格、价值、品质重新定位。经过2009年全年的市场反映来看，重新定位后的方向没有错。2009年在珠三角特种鱼料销量整体下滑的情况下，B厂销售量上涨了15%左右。
2010年，开始有经销商主动找上门要求代理B厂的饲料品牌，公司副总回忆说自2005-2006年B厂火了一把之后，第一次有经销商主动要求做公司品牌。
B厂目前以特种鱼料为主，产品价格定位为中档偏高档，产品价值定位为中高档偏上。选择这样的定位，主要是出于以下考虑：B厂2009年才开始恢复一定的产能，但还未能满负荷生产，在量少的情况下，生产特种鱼料比大宗饲料（如罗非鱼料、草鱼料等）更有收益，即充分利用现有产能及市场销量来赚取尽可能多的利润，养活企业。因此，公司主打产品选择为特种鱼料生产。
产品价值定位为中高档偏上，主要是根据企业自身的情况来定。第一、2009年前公司对饲料价格定位较高，但产品价值没有配套跟上去，让养殖户觉得产品用起来不值，因此被市场淘汰，所以公司对产品价值定位应该为中高档偏上；第二、公司业务员大多是从其他饲料企业挖过来的销售精英，所接触的经销商层次较高，有一定的资金实力做特种鱼料销售；第三、公司厂址在珠三角，而珠三角地区是特种鱼料需求市场较为成熟的区域，家门口的市场开拓起来比较方便；第四、同公司合作的原料供应商等都是业内公认较好的，可以把产品品质做起来，并体现在价值上。综上，B厂管理层最终把产品价值定位为中高档偏上水平，价格则相应下调，尽量让市场觉得B厂饲料用起来性价比高。
产品重新定位后，在销售思路上，公司也做了调整。一般来讲，水产饲料的使用效果要到卖鱼的时候才能表现出来，最快都得3个月时间。为了更快地检验饲料使用效果，公司当时抱着背水一战的想法，选择无鳞鱼（黄颡鱼等）做养殖试验。因为无鳞鱼对饲料养殖效果可以短期内反映在体色上，而体色一旦正常，养殖户便会放心继续使用。
所幸的是，市场反映喂养后体色正常，这样的结果也给了公司内部员工信心，让公司有做好其他品种饲料的决心。
目前，B厂的饲料销售已达2万多吨，预计今年的销售量比去年增加15-20%。
——忧：中小企业的生存难——
随着行业竞争格局逐渐形成，中小型饲料企业生存越发艰难。抢市场的时候，大型饲料企业在一个片区就有10来个业务员，按每个人2000的费用算，一个月就得2万元的支出，中小型饲料企业做不到这个。而1个业务员跑市场，跟10个业务员跑市场，效果是不一样的，再加上大型饲料企业的品牌优势，所以中小型饲料企业客户关系很难维系。
另外，市场上有想法、有实力、有资金的优质客户，哪个饲料企业不看重？因此，中小型饲料企业只能淘上那些被大型饲料企业筛选过的客户，而这些客户大多是养殖规模小，不怎么懂技术，又要求赊欠的。这无形中又加大了中小型饲料企业运营的风险。
今年鱼粉价格暴涨，并迟迟不见回归合理价位，饲料企业多数会调整饲料配方，而不会沿用2009年的配方思路。改变后，肯定会对品质有所影响。品质影响幅度大与小，成为今年饲料企业竞争力强弱的体现。中小型饲料企业因资金实力以及发展平台较窄，难以留住好的配方师，采购这块也不占优势，因此饲料质量波动有可能比大型饲料企业大。影响幅度大的饲料企业，等2010年养殖效果出来后，极有可能被市场淘汰。
——思：三大主流模式领航饲料业——
目前饲料行业里边有三种销售模式或许将成为未来饲料企业发展定位的主流：一种是海大模式，以把握终端客户为主，这种模式需要提供较高的产品附加值，即服务；但如果终端销售渠道一旦建成，公司的系列产品便能很便捷地销售给养殖户。
一种是传统的销售模式，如星星饲料、永胜饲料，他们利用自己有限的人力，把产品品质做好，并使产品质量在终端表现出来；同时通过掌握经销商、代理商，依靠经销商的人脉以及经济实力来铺开市场。比如永胜饲料，通过精简内部管理人员压缩管理成本，并把节省下来的费用投入配方中，因此产品质量可以做得比较过硬。
一种是粤海模式，以中高档料为主，专业做部分品种饲料，不像其他企业一样面面俱到，但在虾料以及海水料这两个板块，公司都做出了自己的品牌。
