蒙牛“西部企业，深圳速度”
自蒙牛诞生的那一天开始，“借力壮大”就成为牛根生创业的主题思想。上世纪90年代末期，牛根生带领一批人出走伊利，自立门户。按照传统思维，应该是先建工厂，后建市场。然而牛根生却逆其道而行之，先建市场，后建工厂。牛根生认为，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，到了市场经济年代，完全可以先建市场，后建工厂。
于是，1999年，牛根生先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7．8亿元的资产，经营冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品。由此蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末蹿升至第119位。2000年，蒙牛终于建立了自己的根据地，但是其运货车、奶罐车、冷藏车、500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。这种运转方式让蒙牛迅速崛起，2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。
蒙牛借势伊利羽翼渐丰
在品牌扩张上，牛根生再一次扛起了“借力扩张”的武器。“甘当内蒙第二品牌”、“向伊利老大哥学习”是蒙牛人在相当一段时间里常用的两句话。当时，蒙牛羽翼未丰。
牛根生的想法是，内蒙古乳业第一品牌众所周知是伊利。但是，内蒙古乳业第二品牌是谁，没有人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这相当于站在巨人的肩膀上，把其他竞争对手远远地甩在了后面。
在蒙牛的扩张过程中，牛根生的这个想法处处得到体现。蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“做内蒙古第二品牌”的旗号；在冰淇淋的包装上，他们更是打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。在产品打造上同样如此，蒙牛采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，蒙牛就生产低一个档次的利乐塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛借事件营销猛抢眼球
当蒙牛在国内攻城略地，羽翼日渐丰满时，蒙牛一改往日的低调谦虚，高调出世。2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一但北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业。至此，牛根生的霸主野心显露无遗。
2003年，为实现其霸主目标，牛根生向市场发起了更为猛烈的进攻。今年3月份，伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视投入大量的字幕广告。“非典”疫情爆发后，蒙牛成为国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹。10月16日，中国首座载人航天飞船“神舟五号”飞上太空，一时举国瞩目。几乎与此同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市卖场。紧接着，央视招标会上，蒙牛更是动用了15家公司举牌竞标，超过伊利1个亿左右的投标额——总值高达3个多亿——成为2004年央视标王。
由此，牛根生如愿以偿，其掌控的蒙牛乳业成为液态奶霸主。
据悉，今年蒙牛的销售收入已达到40亿元。按照牛根生的规划，2004年该数字将上升为至60亿元，而2006年则将做到100亿元。牛根生认为，到“十五”末期，全国乳业大约有1000亿元的销售额，估计蒙牛和伊利等北方企业在全国三分天下有其一，可能将达到300亿元。
