组织能力是近几年来在组织发展领域非常火的一个词，那么，到底什么是组织能力？组织又应该以什么路径来打造高绩效的组织能力呢？
本文结合我过去三年在企业里的实践，分享一些个人观点：
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组织能力的定义
首先，关于组织能力的定义，不同的专家有不同的定义。
中欧管理学院的杨国安教授有一个著名的“杨三角”模型，即组织能力由员工能力、员工思维模式和员工治理三方面构成。
员工能力是即全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质；员工思维模式是员工的意愿，包括员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情；员工治理则是指公司提供有效的管理资源和制度支持，帮助这些人才充分施展所长。
根据麦肯锡公司对组织能力的定义，组织能力是企业的内生凝聚力和驱动力，它体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。
正如一个人需要具备个人能力一样，组织能力是一个组织所具备的综合能力，它是一个组织有效、高效地利用其资源实现其目标的能力。
组织能力是一个组织制定、实施和维持战略的能力，使其能够在市场上保持竞争力，对组织长期增长和盈利能力至关重要。
通过以上，不难看出，组织能力具备几个特点：
第一，组织能力是组织整体需要具备的能力，如果组织中某些个人具备超强的能力，但是这种个人能力如果在组织中转移、复制和放大，那么这样的能力算不上组织能力。
第二，组织能力不是某个单项能力，而是一组能力，覆盖了组织的架构、流程、人才、财务、技术、文化等方方面面。
第三，组织能力也不是一组能力简单拼凑的总和，它能起到1+1>2的作用，表现为一个组织利用内部资源和外部环境，为实现组织绩效目标而进行的一系列有计划、有组织、有协调的活动。
第四，组织能力一定要对齐组织的战略目标，如果说战略目标是在空中，那么组织能力是帮助目标具体落地的保障。
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组织能力的评估
组织能力的评估，可以通过下面几个常见的组织模型来实现。通过这些模型设计出相应的评估问卷，则可以对组织能力做出初步的评估。
1. 麦肯锡的7S模型
麦肯锡提出的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
麦肯锡的7S模型
2. 六个盒子
六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德提出，包括组织的六个维度，分别是：使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理。
韦斯伯德六盒模型
3．Burke-Litwin组织变革模型
该模型是W. Warner Burke 和 George H. Litwin两位管理咨询顾问1992年提出，该模型包含12个盒子，比“六个盒子”翻了一倍。
这个模型上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。
Burke-Litwin组织变革模型
4. 五星模型
以前我在一家跨国公司工作时，公司培训HR们使用过一个相对简单的模型，同样可以很方便地起到诊断和评估组织能力的作用。该模型包括5个方面，和麦肯锡的7S模型比较接近。
五星模型
不论使用哪个模型，最终都是殊途同归，可以通过模型评估组织能力，确定哪些是组织能力需要重点发展的领域。
我曾经参加过某大学研究生学历HR课程学员的毕业专案评审，专案的主题是应用组织和人力的知识与工具，具体解决一个企业实际的组织管理问题。
在这些专案中，我发现，凡是用了组织评估工具（不论是7S模型还是B-L模型），对组织做了全面深入评估的，最终都比较准确地发现了组织的问题，并据此提出了有针对性的解决方案。
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组织的核心能力
在现实中，组织核心能力应用得比组织能力更加广泛，也更有实际意义。相对于组织能力，组织的核心能力（core capability）更加聚焦，它是组织所擅长的、独一无二的、客户所重视的，并且是竞争对手无法超越的几项组织能力之和。
在著名的战略著作《让战略落地》中，作者对组织的核心能力定义如下：
这些能力是指区别于其他公司的、由3到6个独特的组织能力组成的集合，这些能力能够帮助组织实现自己的价值主张。这组能力不是独立存在的，而是相互支持和增强，也是公司与竞争者实现差异化的关键。
在我看来，组织核心能力的最大意义，在于可以帮助组织更好地提高竞争力、更聚焦战略目标，并且更合理配置资源。
很多著名的公司，都有让客户所熟知的、区别于竞争对手的组织核心能力，比如：
苹果公司的核心能力包括：
● 市场洞察力，能够发现消费者潜在需求；
● 整合技术的能力（通常是由其他公司创新的技术），并使之不断改进；
● 杰出的产品设计能力，使用户界面直观、优雅、易于使用，产品包装和市场营销带有独特魅力。
世界著名工业巨头丹纳赫集团的核心能力包括：
● 通过收购和整合其他公司，让这些公司能够适应丹纳赫的业务系统并获得成功；
● 领导力发展，培养管理人员让他们成为能够管理复杂体系和带领团队前进的领导者；
● 持续改进，这种能力跨越产品和公司边界，持续推动了质量、服务、可靠性和成本运营方面的不断精进。
在《宝洁致胜战略》一书中，前任董事长雷富礼将宝洁核心组织能力归结为5条：
● 对客户需求的深刻理解
● 技术创新
● 品牌力
● 快速进入市场的能力
● 全球化的规模效应
无独有偶，过去几年我所服务的企业也处于和宝洁相同的快消赛道，这几年公司的组织建设一直围绕着三项组织核心能力展开，也取得了一定的成绩：
● 产品力：产品开发和技术创新的能力，做行业里独一无二、真正解决消费者实际需求的产品。
● 品牌力：通过数字营销、内容营销等手段，放大品牌效应，让更多用户了解品牌。
● 供应力：精益生产，协同增效，确保高效、稳定、成本可控的产品供应。
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打造组织核心能力的路径
打造组织的核心能力，可以重点从以下几个方面展开：
1.识别能力：从组织的战略目标和价值主张出发，从组织能力中找到自己的核心能力，判断的标准包括：独特优势性、战略一致性、协同整体性、可规模化放大性等。组织的管理层参与，开展组织评估和召开战略工作坊，往往是梳理出这种能力的理想途径。
2.日常跟踪：一旦确定核心能力之后，组织需要确定相应的关键业务指标和负责部门，方便对这些能力保持日常的跟踪和跟进，并持续改进。作为绩效管理工作的一部分，这些日常工作应该成为这些主管部门每日、每周、每月工作都必须关注的重点内容。
3.资源配置：在确定组织核心能力之后，下一步即是围绕这些能力做资源配置，包括人才招聘、人才发展、薪酬激励等，确保所有资源一定要向核心能力倾斜。
举个例子，过去几年我们组织一直把打造产品力视为第一要务，因此在招聘中提出了多招高学历研发人才、人员编制上不封顶等多项实际落地的措施。