什么是底层逻辑？孔仲尼追求“克己复礼”中的礼，老子口中的“道”，其实都在说底层逻辑。
底层逻辑，是事物运作的基本法则，万变不离其宗的“宗”。
然而，底层逻辑是难以掌握的。
十几年前电子商务在国内兴起时，一些创业者摸爬滚打，理解并总结了行业的门道，并成为了当时的佼佼者。如今，整个互联网发生了天翻地覆的变化，o2o、自媒体、直播等新奇事物不断冒了出来。
之前的成功者发现，自己的商业模式不再中用了，只得和新的创业者们一起，从零学起这些新概念新玩法。
老一辈的创业者，只是掌握了上个时代里某个行业的套路，一旦环境发生大的变化，之前的套路很可能不再合适了。
假如理解了行业乃至整个社会运作的底层逻辑，无论宏观微观环境变化无穷，也能通过底层逻辑看清其本质，分析出适宜当下的经营方法套路。
作为管理者，至少应掌握以下三个底层逻辑，涉及管理、营销战略和个人修养三个方面。对于环境的变化无穷，只有看清其中不变的规律，才能不被层出不穷的新事物新概念所迷惑，找到成功的机会，与正确的经营之道。
01
管理：自私是最大的人性
记得“狼性文化”大火的那几年，有一张图被一些老板大量转发。图片里，是一家互联网公司，公司的墙上、白板上贴的全是鼓励加班的标语，我印象最深的是，所有工位边都支着帐篷。
这些老板把图片转发到公司群，配上一些鼓励奋斗的鸡汤话，并说：别人搭帐篷加班，你们凭什么不努力，这就是狼性精神！
当时华为的狼性文化理念盛行，一部分老板肤浅、片面地在公司里模仿狼性文化。
他们只是把狼性文化中的那些表象的东西，施加到员工身上，包括但不限于简单粗暴的管理措施、没奖励且无休止的加班、不容置疑的独裁等情况。
这些老板们，有意无意地忽视了一个道理：狼行千里吃肉。
要求员工有狼性精神，必须配合相对应的薪酬分配机制。只有让贡献者相信能得到合理回报，他们才能创造高绩效。
狼性文化的背后，潜藏着一个底层逻辑：管理必须承认人性的本性——自私性。
任正非作为带领华为走向成功的人，非常明白这个道理。
华为上个世纪九十年代那会儿，员工的工资还没现在这么高。任正非问员工，他们想买什么车，有人说想要捷达，有人想要宝马。任正非认为，想买宝马的员工相比其他人，能有更高的成就。他们比其他人愿意花更多钱，说明他们有更强烈的追求，更大的格局。如果公司能为他们带来巨大的利益，他们会卖力的工作以从组织中取得回报。如果加以培养提升全面素质，让他带领团队，能为公司带来更高的业绩。
人性的本质是自私性，而管理者的使命就是通过制度设计，满足人的自私性，进而引导与激发他们勤劳、忠诚、善性。
基于人性的自私，华为制定了一套系统的制度与企业文化。华为通过核心价值观要求员工“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”，同时，华为承诺奋斗者能够得到相应的高回报。
华为用分配解决人性的自私，用考核解决人性的懒惰，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的驱动力。于是，“利己心“强的员工为了获得华为承诺的利益，为华为抛头颅洒热血。其他员工看到了有人得到了丰厚的奖励，也激起了奋斗的欲望。最终，华为员工的执行力得到极大的提升了，企业因此快速发展。
利用“自私是最大的人性”规律，就能把人搞定，把人搞定了就把一切搞定了，因为人是第一资源。
02
营销：市场逆思维
营销的领域内，新学说层出不穷。从菲利普将一切营销概括成4P，到有人试图提出4R推翻4P，再到品牌、定位等新概念的诞生……，但一切营销战略战术的起点都是一样的，是消费者和企业的关系。
首先，消费者是有欲望的。有人害怕自己的孩子考不大学，有人渴望品尝到美食穿上漂亮衣服。他们都需要某种产品与服务以满足某种欲望，这就是需求。然后，企业为服务消费者而出现了，他们通过提供产品与服务满足消费者的需求。
企业不能“顺思维”，只从自己的立场与角度开始思考，应该运用“市场逆思维”，从了解顾客的习惯、偏好开始，从了解竞争对手开始，思考寻找如何为顾客创造价值的优势方案，如此才能从激烈的市场竞争中存活、发展。
建立在企业与消费者的这种供求关系之上的“市场逆思维”，是所有商业行为的底层逻辑。
在早些年，亚马逊曾面对过一个艰难的抉择，是否允许第三方卖家在亚马逊的平台上卖货。
允许第三方卖货，就是今天淘宝、拼多多的平台模式。
在当时，平台模式并未成为主流，因此在决策过程中，很多亚马逊的高管都对此表示反对。从企业的直接利益的角度考虑，如果同意，就是允许竞争对手跑到你的店里做生意，从你这分一杯羹。
然而，贝佐斯，这位亚马逊的创始人同意了这项业务。
在他看来，用户的利益是最优先考虑的。毕竟亚马逊再神通广大，也没法保商品一应俱全，所有商品都质量高且便宜。引入第三方卖家，能让用户在亚马逊较容易的买到自己想要的东西。
后来，这项业务成为了亚马逊的重要业务，如今，其第三方卖家的销售额已经超过了自营。
坚持以顾客为中心的战略观念，是亚马逊多年来保持高速增长的重要原因。
作为企业家，基于这层供求关系与市场逆思维开始不断向自己提问题，就会知道自己要做怎样的产品、提供怎样的服务、如何定位、如何推广。
“市场逆思维”可以从以下4个问题开始思考，最终形成的一套业务组合。
(1)我要服务谁？在偌大的市场中，哪些人需求最强烈，哪些群体购买力强且数量众多？他们也许会成为你的忠实粉丝，是你最初的客户，不仅为创业者带来第一桶金，还可以实现冷启动，为品牌后续的成长奠定坚实的基础。企业要围绕这群消费者设计品牌体验、匹配消费场景、打造购买渠道。
(2)我能解决顾客的哪些问题？能为他们提供什么价值。通过对顾客的调查和产品体验的反馈等，可以了解他们真实的需求、痛点和消费场景等数据，进一步优化我们的产品。
(3)凭什么选我？与我盯上同一个市场的，往往不止一两个竞争对手。要想让顾客从众多竞争产品中选择我们，和竞争者相比，我们有什么竞争优势，如何建立长期且有效的竞争壁垒？
(4)如何保持持续关系？怎样让新顾客转化为我们的忠实粉丝，让他们持续购买我们的产品？是持续挖掘他们深层次的需求，不断开发新品，还是采取会员策略，利用沉没成本效应即“如果人们已为某种商品或劳务支付过成本那么便会增加该商品或劳务的使用频率”而留住顾客，或者加强品牌建设，提升对我们的信任度与情感联系。
03
个人：不变的是能力
一些大企业高管，离开原公司创业时，都在感慨：我原以为自己是个管理能力比较强的人，现在发现我只是依靠原公司的实力及公司赋予我的能力罢了。
这说明了一个道理：作为一个管理者，一定要重视可迁移能力的培养。
可迁移能力，是你离开原有的环境，进入新岗位或新行业时，仍可复用的能力。
最基本的可迁移能力，有道德素养、学习力、逻辑思维能力、独立思考与批判性思维能力等。这是各行业各职业各岗位通用的基本素质。它们决定了你能否走远。
而管理者的可迁移能力，除了以上素质，还包括战略思维力、领导力、人才队伍建设能力、管理力等。它们决定了你与企业或部门能走多远。
可迁移能力强的人，无论进入哪个公司或行业，也能混的风生水起，甚至成为行业中的引领者。
如稻盛和夫，这位日本巨头公司京瓷和电信KDDI的创始人，在他的带领下，两家公司成为了世界500强企业。2010年，日本最大的航空公司之一“日航”宣告破产重组。受政府之邀，78岁的稻盛和夫重出江湖正式“履新”日航。他只用了不到3年，日本航空扭亏为盈，并重新上市，该公司还成为当年全球利润第一、准点率第一。
这三家公司的业务、行业是不同的。按常识看，这种情况下一个人转行的成功概率是很小的，失败风险很大，但稻盛和夫却成功了。因为他有一套很厉害的功夫，是他自己总结的“人生方程式”，就是“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。
这便是一种高水平的可迁移能力。