一些计件、易量化工作的员工比较好统计，如一线员工，做了多少件产品，合格率多少，质量问题几个，提了几个改善建议，出勤天数，培训时长，等等，看板、绩效记录表一眼就可以看出来，问题不大。
但是一些非计件、工作不易量化的管理者的绩效如何统计，如班组长、主管、车间主任、部门经理等，就成为很多单位领导的一个拍脑袋工程。
当然也有一些KPI设置，如完成总量，利润、收入、失败成本等等，但是作为管理者，一些主观、能动性指标，私以为更为重要。
作为这名管理者的上司，凭你与下属在工作接洽中，事情处理过程中所反映出的一些主观特性，通过建立“七力”能力模型可以勾勒出这个人的长处和待完善处，从而可以判断出下属的综合管理能力。
第一能力是公正力，为人处世必须秉持公平。
这是一个管理者的入岗门槛，这是管理基础。游戏规则必须公开，绩效结果必须公开；
不搞小圈子，不搞裙带关系，平等对待每一个人；信任属下，用人不疑，有确凿的证据则是另外一回事。
手下若干人的绩效评价在你手中，不公平就会乌烟瘴气，局面迟早必然崩盘。
第二能力是自驱力，追求事业成功的意愿。
作为管理者，你自己工作得主动，精神亢奋，刻苦耐劳，做好表率带好头，因为你是下属的一面旗帜。
你得迫切有事业想成功的意愿，像马斯洛需求一样，努力挣钱，努力带领班组、部门成功，努力提升自身能力成为公司某一方面大拿，即你得有追求，并且是非常强烈的追求欲。
第三能力是执行力，令行禁止的能力。
管理者接受到上级指令后，由于你是一方诸侯，一个团队的领导，必须有强烈的执行力，否则一拖就是一片。
想不通、不理解可以沟通，完了以后，不管是想通了还是存疑，在如实反馈上司后，得到上司依然执行的命令，则应坚决执行指令，因为成败在于双方责任、风险的明了，按照指令执行即可。
这个执行力必须是当时立即行动，而不是拖拖拉拉一周后、一个月后。
第四能力是协同力，配合下游和友军意愿的强弱。
协同是现代管理发展的必然要求，企业组织能否发挥协同效应是由企业内部各部门的协同作用决定的。
有的管理者眼睛整天只盯自己的一亩三分地，不管友邻死活。
不仅自己部门只要额外付出一些精力但会给上下游配合部门带来巨大的收益不热心，而且就是自己部门的过错给下游部门造成了困难也不愧疚。
把自己部门打造成独立王国，部门墙高、厚无比。
第五能力是管理力，带领团队的能力。
一般企业的管理者往往团队成员不行，二话不说自己赤膊上阵，已然不知自己已经是一个团队的领导，不是以前的销售状元、技术能手或制造专家。
在部门内部事务上，东一榔头西一棒，不仅团队叫苦不迭，公司领导也是抱怨连连。
要事不怕多，逻辑先行。管理者必须具有逻辑性，而且随着管理者层级的越高，逻辑性则需要越强。
管理者逻辑，就是分出事情的轻重缓急，就是通过事物表象看出本质，就是通过绩效核心引导团队，鼓励向奋斗者倾斜，就是管理者转变思维，功成不必在我，成功在于团队。
第六能力是专业力，业务专业知识的能力。
这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。
所以你必须时刻勤奋学习，始终都要成为某一方面的专家、工匠，最好能成为行业专家。
不能满足于自己企业小圈子里的翘楚，因为任何一个企业都有兴亡，决定你成色的，最终是这个行业。
天道酬勤，功不唐捐，每一个人要成为专家、工匠没有捷径，只有勤奋、钻研，即使做农民，也要成为“褚橙”。
第七能力是变革力，改善创新的能力。
当变革和转型已成为常态，成为决定性变量，企业最需要的是具有变革意识的领导。
宁要创新路上的不断失败，也不要十年如一日因循守旧的零失误。
管理者不能把事务性工作当做自己的实绩，因为事情是做不完的。
作为领导者要善于透过繁多的事务性工作中看到规律。
多做一些以前没有做过的事情，多深做一些以前做的比较浅显的事情，因为你正在创新。
乔布斯曾说：人活着就是为了改变世界，难道还有其他什么原因吗？
企业管理者，不妨试试这“七力”模型，然后与你的员工一同深入沟通、分析，让当事人明白自己的长处和优点，长处的就继续坚持；
也让其清晰自己的短板和弱项，想方设法去努力改进，从而帮助他们实现更好、更快地成长与进步。