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所谓没有规矩，不成方圆。
战国时期，秦之所以强大到灭六国一统天下，最主要的原因是因为六国的人才都汇聚到了秦国，使得秦国人才济济。
现代企业如何借鉴秦国的管理思想，实现人才的引进和管理的飞跃？
今天，我们就《大秦帝国》的内容，对企业管理做一次详细的解读。
一、“得贤如鞅秦国兴”
1.秦孝公求贤得商鞅
春秋战国时期，人才的流动性非常大，一个优秀的人才足以改变一个国家的命运。是什么原因让众多优秀的人才都选择了秦国呢？
商鞅，卫国人，又称卫鞅，公孙鞅。由于卫国非常小，难以施展他的才华，于是他到了魏国，但魏国的重臣、权臣都是由皇亲贵族所担任，真正有能力的人很难被提拔使用。
他深得魏国国相公孙痤看重，被任命为中庶子。公孙痤在病重弥留之际，将卫鞅推荐给了魏王，告之卫鞅之才可做相国。但魏王却认为卫鞅没有名气，也未担当过要职，师承亦非名门，故而弃之不用。
所以，当把当官的经历、师承、名气作为人才标准时，真正的大才也是没有机会。
从魏国离开之后，卫鞅又经过了一个强国——齐国。齐王见过卫鞅，希望他能留在齐国。但齐国的很多人才都在稷下学社，这些人才专做学问，不将其拿来治国，没有真正的权利展现真正的价值，所以，齐国也难以留住大才。
在卫鞅来到秦国之前，秦孝公做了一件事情。
颁布求贤令。愿求大才共治秦国，盛则可分封国土（注：这算是中国历史上第一次以合伙人制度来招聘职业经理人的案例，当卫鞅帮助秦国强大之后，秦孝公也兑现了承诺，将相当于秦国三分之一国土的商地分封给卫鞅，故而卫鞅又名商鞅）；
在卫鞅到秦国之后，秦孝公又做了一件事情。
四次接见了卫鞅，经过第4次不眠不休的彻夜交谈之后，两人在认知上得到了统一，秦孝公对商鞅深度信任。最终，两人击掌为誓：“君如青山，我如松柏。”这是对商鞅高度的信任的体现。
除了商鞅非常优秀之外，秦孝公也是千古明君。何以见得？
首先，秦孝公对人才的渴望之心，尤其在内部掣肘非常大的情况下，依然坚决地做这件事；
其次，对人才观其言察其行，先让商鞅到秦国各地做调查，再进行深度的交流，来找到与其相匹配的人才；
最后，一旦和人才达成了共识，即给予完全的信任，高度的放权。这样也为秦国打下来深厚的基础，才能在后来一统六国。
2.以史鉴今——老板与职业经理人的相互成就
从老板的角度，在人才引进上有三个可以借鉴秦孝公的点：
第一，用真诚的胸怀和人才做沟通、做共鸣；
第二，让人才下基层，了解真实情况；
第三，让人才能发挥真正的作用，给予其资源上的支持，并愿意承担其带来的所有后果。
从职业经理人的角度，作为有才能的人才可以借鉴商鞅的做法：
第一，按秦孝公的要求，非常严谨地深入到秦国各地做调研，只有实地调研才能发现具体问题；
第二，商鞅从儒家、道家讲到法家的管理思想，以考核秦孝公是否真正愿意用其之才，这样的胆魄和气质非常难得；
第三，组建了一批中层管理者，用治秦九论开启了秦国的强大之路，并将此管理方法影响至今。
二、秦兴之本——治秦九论
1.治秦九论——法治的落地
商鞅提出强国之概念：
其一，人口众多，民家富庶，田业兴旺；
其二，国库充盈，财货粮食经得起连年大战与天灾饥荒之消耗；
其三，民众与国府同心，举国凝聚如臂使指；
其四，法令稳定，国内无动荡人祸；
其五，甲兵强盛，铁骑精良。
人口众多是战斗力的基础，农工兴旺，国家才能兴盛；府库充盈，物产才会丰富；甲兵强盛，战斗力才会强；民勇攻战，人才的力量才会强。
如何实现这5个要素？
商鞅用了九个方法来实现强国的五个要素：
第一，田论。废除之前的井田制，让田可以买卖，解决了田地的效率问题；
第二，赋税论。以前，贵族不用交税，劳苦的人民需要交很重的税；实行赋税论，农按田亩，工按作坊，商按交易纳税，税赋充盈国库，使得民富国亦富；
第三，农爵制。商鞅在秦国调研时发现，农人多交粮税，却没有任何奖励；实行农爵制只要种田而致富而多缴粮税者，可以获封爵位，以求真正激发农人勤奋耕耘；
第四，军功论。以斩获首级数目获得军功爵位，故而国人皆以从军杀敌为荣，举国皆兵，士卒奋勇，伤残无忧；
第五，郡县制。自周朝分封天下，诸侯自治。商鞅设郡县两级官府，直辖于国府之下，使全国治权得之一统；
第六，连坐制。一人犯法，全家受罚，十户连坐，使民众怯于私斗犯罪而勇于公战立功；
第七，度量衡论。统一度（长度）、衡（重量）、量（容器），由国府制作标准校正，杜绝商贾与奸恶吏员对庶民之盘剥；
第八，管制论。官员由国家统一考核，任命，建立了标准的流程和制度，限定了各级官府官吏的定员与治权，杜绝政出私门；
第九，齐谷论。当年秦国有很多文化不利于人口的增加和国家的发展，齐谷论强制取缔山野之民的愚蛮风习，在文化做了彻底的改革。
这9个制度实施了30年，秦国终于变成了7国中最强大的国家。其影响从汉、唐，宋、元，明，清，直至今日，从根本上说，中国都是一个外儒内法的国家，外表看起来是儒家之学，但真正管理国家用的却是法家的核心制度。
这些制度具有相当的完整性和系统性，在现代企业的管理中也有广泛的借鉴意义。
2.常见的管理落地问题
问题一：当一个总裁到新的公司，总认为自己到公司的价值是改变原有错误或者不完善的管理制度和流程。当我们想着要改变原有格局时，终将和原有的流程和制度产生冲突，公司原有的管理者仍会按习惯，找老板或前管理者沟通解决。
问题二：当流程发生问题之后，总裁以强悍的个人能力不停地解决问题。但如若他不在位，所有的流程和问题又回到以前的管理模式。很多公司往往以个人的力量发现问题、解决问题，产生了效果，就认为管理很好了，但其实这对管理的要求远远不够。
管理的核心不是解决问题，而是建立一整套的管理的组织体系、制度和流程，这才是经营的关键所在。
发现问题之后，不要急于解决问题，而是看看引起问题背后的组织模型、制度以及流程是何种状态，只有解决了这些核心问题，问题才能被真正解决。
商鞅认为人治只是在解决事情，法治才能解决制度和流程，心治的文化才能解决事情的延续和基业常青。
三、“治秦九论”与现代管理
1.普惠制度之“军功制”与“农爵制”
① 普惠——获得多数人的认同
商鞅既提出了“治秦九论”，在真正变法的时候，他就要做出选择，到底先实施其中的哪一个？
商鞅优先颁布了“军功制”与“农爵制”，这也成为了商鞅后续变法的基础，让种田人和打仗的人都可以升官加爵，可称之普惠制度。
这两条政令一经推行，几乎所有的底层人员都能感受得到，也都能从中受益，从此以后，国人非常拥护秦国的这9条变法。
回到现代企业的管理中，公司同样有很多政策、流程需要推行，哪些政策先推行才能得到公司大部分人和老板的认可，这值得所有管理者思考。很多时候，管理的政策没有问题，但次序一旦错了就会遇到极大的问题。
案例：人力资源的普惠之殇
一家公司拿到了一笔非常大的投资款，在资金进入之前，人力资源经理为避免投资进来后开除员工，保护员工利益，就制定了员工开除的补偿政策——N+1。
众所周知，N+1是常规的离职补偿政策，但这个“N”是代表工作年限，而人力资源经理的“N”是代表工作月份。
员工都非常对这个政策都非常赞同，因为照顾了大家的利益。但投资公司并不知道这项规定，投资公司在后期参与相关管理才发现，公司开除不了人。因为即使员工工作不努力，员工达不到公司的要求，要对员工进行流动性处理时，代价非常高昂，导致公司不敢开除员工。
最终的结果，人力资源看起来做了一件看起来很有价值且普惠全员的事情，结果优秀的员工并不在意这点利益，纷纷被挖走，剩下的都是公司中能力较差，公司不敢开除、自已又不愿走的人。三年之后，公司业绩越来越差，投资公司的钱花完之后，公司也就衰弱下去了。
当然，这个制度的执行也与最早的创始人有莫大的关系，他也在保护自己的私利，默许了政策的实行。
秦国的“军功制”与“农爵制”让所有人民都可通过自己的努力得到了自己的收获。
但当将普惠的方法简单地变成保护弱者的措施，从而逃避竞争之时，表面上关心员工的制度最终害死了这家公司，也害了所有员工。
② 管理回到常识
正确的解决方法，就应该按照行业的常规方式，既保护员工也保护公司。只有公司发展，大船往前行，员工才能真正的成长。如果在公司发展中，有人不适合公司，需要调整，用行业里面所公认的方式，大家也都可以接受。
所以，回到常识是管理的第一要务。这个案例看起来是中层管理的人力资源动作，再往上追是管理的问题，再追下去是投资者和管理者利益的问题，最终是人性的问题。
2.连坐制
连坐制在古今都受到了很多批判，常常被人所诟病。
① 元朝——军士连坐，所向披靡
元朝时期，蒙古铁骑跨越欧亚大陆，疆域之广为历史之最。
蒙古铁骑之所以强大，其中一个原因是他们有一套军队制度，元朝实行“夫长制”。
“夫长制”规定，如果在战争中十夫长被杀，或百夫长被俘，所管辖的剩下人等全部斩首。也就是只要带头的管理者出了问题，下面的人都受到了牵连，这也是非常典型的连坐制。
在这之后，蒙古人形成了一种战斗力。冲锋伊始，十夫长策马向前，他的夫员比十夫长还快，因为团队的头领如果死掉了，他们都会死。
看起来简单的制度，把头领与所有下属的性命完全捆绑在一起，元朝军队就形成了这种荣辱与共，生死相随的战斗习惯，所以蒙古铁骑非常英勇善战。
② 卫哲事件——管理者难辞其咎
卫哲事件在当年影响非常大，当时阿里出现了不诚信的商家欺骗客户的情况，最终这个事件所有犯错误的员工最终都被开除了。
但事情没有结束，阿里也有一个“连坐制”，即当员工出现严重的价值观问题被开除的时候，不仅开除员工，还要开除这员工的直接的管理者。因为员工管控不好，是管理者的责任。
不仅如此，此次再往上追了一个级别，把当时的主管也开除了，连追两级管理责任。同时，将所属公司的人力资源官降级，从副总裁级别降级到了总监级别，最终，卫哲也引咎辞职。
为什么在阿里巴巴一个员工犯的错误，连追了好几级？
如果在一个公司中发生了严重的管理问题，只处理员工，让一个员工来承担所有责任，问题能最终被解决吗？大家会重视这个问题吗？管理者还会真正地把事情当成自己的心头肉吗？
根本不会！
当公司出现任何问题的时候，我们都应该思考是不是管理出了问题？是不是流程出了问题？是不是组织出了问题？是不是制度出了问题？
只有通过组织的方式，制度的方式去严格要求，任何人犯了错误，都会往上连追两级的时候，管理者才会真正把每个员工的工作都照顾好、督促好。
同时，更高级的管理者需要去培养每一个下面的管理者，如何去管控好他下面的每一个管理者，尤其是在公司的底线上面。
所以，在某种情况下，连坐制也是企业中可能要选择的一项制度。
③ 华为项目团队——胜则举杯相庆，败则拼死相救
多数互联网公司的项目团队，包括华为，如果一个项目没有成功，整个项目团队都会被整体解散，被安排进其他项目组或去做其它项目。华为有句话：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
华为原来鼓励个人英雄，随着团队的发展，鼓励个人影响影响已经不行了。只有整体目标达成了，个人才有奖励；整体没有达成，甚至团队都不存在了，还谈什么发展？
这种做法，其实也是把集体利益、组织利益放在了最高的位置。
一个向善的组织，有一些制度看起来“不讲人情”，但恰恰是对整个组织最好的制度。
3.官论制——人才的提拔与任用
秦孝公认可了商鞅之后，并没有马上把商鞅任命为高级别官员。他先让商鞅做了左庶长，相当于中基层的干部，给了一个很小的办公场所。
同时，秦孝公又从基层选拔了车英和景监两人作为商鞅的助手，一个负责骑兵军队，另一个负责行政。
这两位基层干部作为核心，做了很多基础性的准备工作。然后又做了两件非常重要的事情，逐渐让他们起到了管理者的作用。
① 徙木立信——立威先立信
他们做的第一件事就是徙木立信，这也是中国历史上一次重要的公关事件。商鞅并没有一下颁布法令，而是通过这件事让制度的威严和制度的信用被大家所了解，取得了民众内心对官府制度的认可。
凡管理者，立威之前先立信。你在用力量和威严的方式执行决策之前，一定先让大家相信你是真的讲信用的。
如果没做这件事，你的“威”就会让大家感受到冷酷无情，而不会感受到你说话算数，未来一定会有很多困难。
② 训新军——另辟新核
商鞅让车英从秦国的军队中精选选拔了3000名身强力壮的军士，组建成为了一支秘密军队，秘密训练了7年时间。
在此之前，秦国为车战，从此之后有了铁骑兵。马为大宛良马，兵器从青铜器改为铁器。7年之后，骑兵一出，所向无敌。就连吴起训练的魏武卒面临着秦国铁骑也无招架之力。
很多管理者一到新公司就去做老的业务，但老业务有老的流程、老的方向，推动起来困难重重，你需要在一个大家没有关注、但未来终局中一定有的、新的方向上做出你的成绩，并逐渐让新的业务长大变成战斗力的核心。
4.中层为腰，合则如臂使指
① 打仗建立信任
中层管理者非常重要，如何让其形成合力？中层管理者的合力一定来源于一起打仗所形成的信任度。
一起打仗，胜则彼此举杯相庆，这种打胜仗形成的信心、带来的荣耀，会让大家觉得这一群人在一起是能干成事情的。
但胜负乃兵家常事，如果打了败仗，管理者要做到让团队知耻而后勇，激发大家内心的渴望，激发大家一雪前耻的决心。
一支优秀的队伍在一起是有感情的，是因为他们一起吃过苦，在打败仗时也不放弃的经历。
所以，带着大家一起打仗，前面有优秀的管理者给他们精神引领，这一群人就能在一起逐渐磨练出情感来。
② 逍遥子中层培养之道
逍遥子张勇在2013年成为了阿里集团的首席运营官，直到2015年才成为阿里集团的CEO。在这大约三年时间里，其实他在公司里面没有太多的业务可以直接管理，因为上有总裁陆兆禧，下有管淘宝、支付宝等业务的负责人。
这样的场景之下，逍遥子是如何带领团队打仗来证明自己的实力呢？
逍遥子用了一种今天看起来依然觉得是很厉害的管理方法，他任命了8位80后的总监级别的人，成立了双11的项目组，命名为班委会。以这样低调的方式，把一群能打胜仗的，可以走到一线的人选拔出来。这8个人，虽然在公司的地位并不高，但是能力足够强，意愿足够强。
逍遥子把公司的300多个项目划分到这8个人下面去，每人管20个到30个项目，每个项目组平均100个人左右。
逍遥子用这样的组织结构将3万人分到近300个项目组的组长，再到上面的8个人，阿里巴巴从基层到逍遥子只有三个层级，让公司的组织极度扁平化，这种管理方法在双11打仗的时候得到了很好的应用。
为什么这8个总监级别的中层管理者，做业务时超级努力？
因为他们不努力，他们什么都没有，他们既不是公司最早的合伙人，也没有那么多的股份，他们只有靠自己的本事去努力，逍遥子给了发挥的舞台和成长的土壤，让他们能够参与到公司双11以及其它核心项目的管理中来。
这样管理的结果可以看到，总裁级别的高级管理者，由于业务成功，可以继续在公司中拿到股权和继续发展；中层管理者通过打仗，有能力的人拿到更多的股份，得到未来的发展机会。
高层管理者也非常支持逍遥子的变革，并且那些有能力的人也非常支持他。
这样的管理模型，以项目制、矩阵制的管理方式把中层干部真正的提拔起来；也让老的部门高层管理者，以部门的方式培养人才，积累公司以往的业务的成长。
这样，矩阵制既是对高层管理者管理的延续，又是对中基层优秀干部的选拔，是打胜仗的一个优秀管理方法。
四、败军之道——历经磨难砺精兵
1.里程碑——不积小败成大败
打败仗是团队经常会发生的，但核心要把业务分成里程碑。
逍遥子把一年的项目分成24个关键节点，每2个周有一个关键节点，称之为“里程碑”的考核。如果团队在这个小周期内没有达到目标，可以及时地调整策略，不至于全年的目标达不成。
团队的目标是取得最终的胜利，就怕目标定下来，中间没有检测，没有监督，到最后没有结果。
阿里的项目团队只有三个月时间来定胜败。三个月项目考核不合格的，如果项目好而团队不行，就拆散原团队换另一个团队继续做这个项目；如果团队不错而项目行不通，就给这支团队换一个新项目。
阿里有两个定律：其一，三个月完不成的工作，三年也完不成；其二，7个人做不了的事情，70个人、7万个人都做不了。
7个人应该就能把业务模型做出来，7人的效率应该是最高的。很多时候，事情做不成是因为公司在项目中安排的人太多了，这样反而做不成。
2.拆团队——以焕新生
韩都衣舍有一项特殊的管理制度——买手制。在目前为止，他们有300多个买手制小组，采用阿米巴的独立核算管理制度。
通常，一个小的阿米巴买手组由三个人组成：一人负责产品和供应链；一人负责流量和营销活动；还有一人为项目经理。
这三个人形成了一个独立的战斗单元，以10万块钱的预算作为启动资金，预算包含这个小组所有人的工资、订货和流量的成本。
如果他们选择的服装卖得很好，从10万块钱赚到了20万块钱，他们就能在公司招聘第4个人，赚了更多钱，就招聘第5个，这样，团队就越来越庞大。
相反，如果运作不成功，10万元花完了，团队就自动解散。这些买手就需要到其他好的买手组去应聘。一个月之内，如果没有任何一个“买手主”愿意招聘被解散团队的员工，这个人就从公司离职。
这就形成一种管理制度，做得好的团队越做越大，赚的钱越多，人才可以越多；做得差的团队越来越小，直至团队破产被解散掉。
每个买手制的小组都相当于一家独立创业的公司，这样的管理制度从韩都衣舍建立到今天为止一直存在，运营得非常成功。
所以，团队拆分的核心是经营的成功。
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