系统过于固化
组织将难以应对不确定性
也许是因为自己研究组织管理的习惯使然，看待 IBM 在今天所遭遇到的挑战，我的角度是归到组织管理的视角去看。最近这五年，自己对 IBM 的关注度是比较高的，我认为 IBM 最大的一个问题不是战略问题，也可能不是商业模式的问题，实际上是它的大系统结构太稳定，系统中的人太过固化，固化于自己的经验，固化于自己的能力，甚至固化于自己的流程。IBM 有一个太稳定的系统结构，拥有太强核心竞争力，当系统和核心竞争力都太强的时候，你会发现这个组织很难去应对不确定性。IBM 比较早确定了进入云计算领域，比较早设计数字市场模式，比较早设计平台技术，更早说了一句对整个市场和经营思维产生今天影响的一句话：「智慧地球」。
如果从这个意义上讲，IBM 的确在战略上领先十年。但是，为什么云技术甚至不如阿里巴巴，「智慧地球」的市场表现不如亚马逊和 Google，平台战略没有很好地显现出来，反而我们会把 7-Eleven 理解为平台型企业。我想也许有一个原因，是组织没有应对好所要面对的挑战，那就是：一个组织怎么去面对不确定性。
当我把个体的价值搞清楚之后，我发现，组织管理接着遇到第二个挑战：怎么面对不确定性。今天其实组织管理遇到最大的难题就是环境是不确定的，而且不确定性成为常态，你就会发现，未来可能连「黑天鹅」这个词基本上都可以不讲，因为满天都是「黑天鹅」。
组织在稳定的时候是会有绩效
但一个稳定的组织是不能够面对变化的
所以我们只能接受一个最重要的现实，这个现实就是不确定性会成为常态。做组织管理或者学习管理理论的人都会知道一个道理，就是组织在稳定的时候是会有绩效，但是一个稳定的组织是不能够面对变化的。这就是为什么互联网技术来了之后，很多传统企业非常紧张，很多大企业反而觉得没什么机会。比如说最近的新闻是巴菲特的股东大会，中国人为什么对巴菲特这么感兴趣，一定是因为他财富的神话，另外一个是因为他对价值投资的理解，也包括他对整个市场的研判。
所以很多人跟我讲，陈老师：「我这个企业核心能力还是很明显的」，我就很紧张，也许你拥有的核心能力，让你就没办法面对变化。
今天对大家来说，最重要的能力不在于你原有的核心能力，最重要的实际上是你的学习能力，是怎么面对不确定性的能力。
组织驾驭不确定性
必须是成员拥有创造力，不仅是老板
2013 年到 2016 年，我是出任了中国最大的一家农牧公司的联席董事长兼首席执行官。我想让一个中国最传统的农牧企业，如何能够面对互联网，如何能够面对环境巨大变化的挑战。这个实践过程，还比较顺利的。当我离开这家企业的时候，公司在 2016 年成为当面中国 A 股市场回报最高的公司。这个实践过程，也使得自己的研究更加聚焦在组织管理上。
组织管理的核心问题其实是不变的，都会讨论个人和目标的关系，讨论管理当中的个体跟群体、跟组织之间的关系。但是在今天，组织管理真的有一个蛮大的不同，这个不同就是目标和绩效其实是来源于对变化的应对，没有办法来源于你最初的设定。我们以前在做组织管理的时候，目标可以是最初设定的，比如最初设定增长 10%，或者 20%，可是你今天就会发现，当你设定这个增长的时候，你会突然发现有一个奇怪的现象，这个现象是什么，就是有一个从来不在这个行业做的人，他获得了百分之百的增长，你就会发现你的 10% 没有任何意义。
组织管理今天跟以往有一个不太一样的地方，就在于组织管理的核心问题变得复杂了，既要完成目标，同时又要有一个能力，这个能力就是驾驭不确定性。
这是与以往不太一样的地方，如果要驾驭不确定性，就需要解决一个最重要的问题，就是组织成员是否可以持续拥有创造力。
我们就要回答这个问题，我们以前其实真的蛮在意老板强不强大，一个老板如果非常强大的话，这个组织就变得非常强大，所以这也是为什么中国很多老板他的自信程度非常高的原因。
老板非常强大的时候，正是他非常有韧性的时候，也就是他有企业家精神的时候，你会发现这个企业绝对是强大的。因为我自己做中国领先企业跟踪研究已经超过 20 年，我可以笃定的告诉你说，过去 20 年，企业老板是可以这样说话，然后这个组织的的确确可以靠老板这个人。
但是今天的确不行，今天不行的原因就在于，靠一个人的智慧，一个人的创造力，一个人的韧性，一个人的创新是不可能推动组织面对变化的。今天一定是要所有成员都要有这种创新的能力，都要有这样的韧性，都要有企业家精神，这样一个组织才可以。因为今天所遇到所有东西都变得非常复杂。
今天我们遇到的一个根本性问题是，如果你想驾驭不确定性，那你就必须让组织成员拥有创造力，而不仅仅是老板拥有创造力。