企业经营的8个关键领域

来源: 作者: 时间: 2022-09-22

我们对“企业”的理解，其实是比较偏颇的。有的人可能完全不管外部，只看企业内部，比如天天在内部开各种各样的会议，做各种各样的事情，但是不能在外部创造成果；而有的人却只看外部，而且可能看的也只是外部的某一个部分，并没有看到一个比较全面的企业。

那么，究竟应该如何理解“企业”呢？在这里，我想先把什么是“事业”，什么是“企业”，跟各位做一个交流。

什么是事业？

在德鲁克的语境下，“事业”和“企业”其实是一个词。

那么，什么是“事业”？我们先下这么一个定义：用独特的知识，在某个市场获得领先优势。

德鲁克认为，企业的经营成果在外部，在内部只有成本。能够用知识将各种各样的资源放大为成果，这样的工作就是管理工作，做这样工作的人，德鲁克称之为管理者，管理者是在用他的知识在工作。

很多企业滑向平庸，最终没有实现差异化，不能创造领先优势，其实是在于知识被其他企业掌握了，而它的知识已经过时了，在顾客那里没有吸引力。

所以企业的独特知识需要不断地升级，以创造出差异化，而这个差异化一定要在某个市场取得领先优势。

什么是领先优势？

领先优势一共有三个定义。

第一个，“购买偏好”。大家认为的认知优势，只是购买偏好当中的一个点。因为即使顾客对你有了认知，并不代表着他一定会购买。但是，企业要创造成果，是一定要顾客用他的购买力来买的，必须体现在他的行动上，这才叫成果，所以一定要有“购买偏好”。

第二个，“增长的潜力”。意思是接下来我是可以继续发展的，是可以扩张的，是可以复制的，这也是叫领先优势。

第三个，一定要取得“经济绩效”。经济绩效至少包含两个维度：一个是现金流，一个是利润，这都是非常重要的。

以上这三个领先优势，也可以把它定义为德鲁克认为的“成果”。德鲁克认为一个企业的成果应该包含以上这三个方面。

如果这三个方面有任何缺失，或者都没有，就可以下结论：这个事业是不成立的，是有问题的。

所以，所有企业的每一项活动，每一个部门，每一项工作都一定要冲着这个去做，即用独特的知识在某个市场获得领先优势。

企业的8个关键领域

为了实现以上这个事业，一个组织有八个关键领域，这八个关键领域是要来支撑我们的事业的。

第一个关键领域：市场地位。

这里的市场地位指的是对我的事业是否成立的一个衡量。比如说，我这个品牌或者某个产品，在某个市场上的市场地位如何，它其实就代表了我的事业成不成立。

市场地位又包含了5个要素。

第一，我要选择在什么样的市场，比如说是在深圳市场，还是在上海市场；或者说是线上的抖音市场，还是海外的亚马逊市场。

第二，选择了在某个市场，我们就要为这个市场提供相关的产品。

在德鲁克看来，品牌和产品其实都是不存在的。产品只有摆在市场面前，在顾客那里看来，产品才存在。我们也要有这样一个意识，就是在内部，产品本身其实是不存在的，是顾客怎么看我们的产品，它才存在。

第三，从市场到产品中间，还有一个东西叫“渠道”。因为只有通过渠道才能接触到这个产品。

这三个都是非常重要的成果区域。除了这三个关键要素之外，市场地位还有另外两个要素，一个是价格，另一个是相应的服务。

我的价格政策该怎么去支撑到产品、渠道和市场。尤其在当下的这种环境之下，价格非常关键，我们要看到，顾客的购买力是在下滑的，因此我们的价格要做什么样的调整很重要，当然，不是说一定要降价。

以上就是德鲁克市场营销方面的五个要素。

在这个关键领域，这五个要素都要去设定目标。目标有两个方面，包括它的营收目标，以及占有率。占有率就是要和直接的对手以及间接的对手做比较，最终的目的就是要获得理想地位。

理想地位一定要符合企业家内心的渴望，并不是说一定要做老大。

第二个关键领域：创新。

创新这一关键领域的目的是要去支撑市场地位，是要来干这件事情的。

换句话来讲，如果我们前面的事业没有回答，市场地位也没有回答，那么，我们组织的创新就有可能是在乱折腾。

创新包含3个要素。

第一个创新，是产品方面的创新。因为企业核心生产的是产品，能交付给顾客的也是产品。而这个创新一定要方便顾客完成他的任务，这也是克里斯坦森（美国哈佛商学院著名教授、管理思想大师）的观点。

客户买我的产品，其实是为了帮他去完成他的某项任务，也就是说，他买我的产品是要去做什么的，而不是去拥有什么。

第二个是技术方面的创新。这个技术可以把它理解为是生产产品的方法，它并不是指某个高科技技术。例如，过去的培训大多是以线下的方式来进行，现在随着技术的进步有些改成线上了。其实，这是交付产品的方法变了，这种也叫技术的改变。

第三个是由于技术的改变所带来的流程的改变。这个流程指的不是内部的流程，比如IPD。它指的是因为要做这样的产品和技术，哪些可以外包，哪些应该自己做，整个是从一个企业要生产产品的角度来思考，应该怎么来组合生产的原则和流程，这个里面也是要设定目标的。

第三个关键领域：生产力。

生产力的这项关键领域，它很核心的一件事情就是要回答如何更高效率地去做前面的营销和创新这两项关键，这就叫生产力。

因此，生产力通常指的就是一种效率，如何让企业的效率更好。

还可以有另外一种比方，市场地位是要赚钱的，创新是要花钱的，那么生产力就是更有效地花钱和赚钱。

为了让生产力变好，于是有了以下三个关键领域。

第四个关键领域叫实物资源，第五个叫财力资源，第六个叫人力资源。

所谓实物资源，可以把它理解为是供应链。只有把前面三个关键领域说清楚的情况下，才有资格来说实物资源，才知道应该匹配什么样的供应链，原材料该做什么样的准备，什么才是要储存的。

比如前两天我到胡桃里音乐酒馆，这家企业的关键供应链资源第一是酒水，因为顾客到胡桃里核心是要喝酒，这是它的关键原材料之一。

还有一个非常关键的供应链资源，就是艺人。大家到胡桃里也是想要听听歌，要听现场的艺人唱歌，所以艺人也是它很重要的实物资源。

而财力资源很核心的一点就是要去思考资金的筹措，到底能不能匹配到企业的发展节奏。所以资本该在什么时候进入，其实是在于把前面这些回答清楚之后，再来跟资本谈，一方面我会更有话语权，另一方面它确实能够对我带来价值。

还有大家比较熟知的人力资源。如果要实现目标，必须建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。

人力资源这一关键领域需要回答很多关于人才的问题。比如，要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？

再强调一遍，实物资源、财力资源和人力资源，都是支撑到生产力这一领域的。

第七个关键领域：获利能力。

获利能力不完全是指今年的利润率，它指的是一个企业把时间放长，长期的盈利能力到底怎么样。

很多企业只看短期的盈利，今年利润率多少之类，但是你把这两年拉上去一看，你会发现很不好，就说明这个企业的长期盈利能力实际上是很糟糕的，而这也是一个结果检验指标，所以在这个方面我们也要设定目标，要有管理。

第八个关键领域：社会责任。

这里的社会责任倒不是指企业去做慈善，愿意捐钱之类，而是指把社会问题转化为商业机会。

因为很多社会问题单靠政府的力量是解决不了的，其实是要靠在座各位企业家共同来解决。所以我们就要看在当下的这种社会环境下有什么问题，然后如何把这些问题转化为机会。

以上就是一个企业的八个关键领域。

德鲁克认为，这八个关键领域都要设定目标，同时要组建高层团队。

当然，企业的发展一共是有几个阶段的。通常最开始的阶段就是工作室，很多时候工作室就是一人当家，这是对的，在这一阶段就需要老板一人当家。

但是，随着企业的发展，由于企业的规模不断增长，它会带来企业性质的改变。

德鲁克认为，企业性质的改变就意味着要呼唤一件事情，它叫“管理”。

德鲁克课程的管理，不是指我们去管一个人、一件事，而是指企业要有管理这项功能，并把它发挥出来，而不是停在一人当家的阶段。而且是要有更多的管理者都在承担管理这项功能。

具体而言，就是要回答“事业”是什么，要回答这些关键领域如何支撑到这样的一个事业。

企业的八个关键领域涵盖了企业的方方面面，大家可以对照来看，思考一下自身在这些方面做得怎么样，哪些做得好，哪些是薄弱环节。这样我们就可以从日常的事务和焦灼中跳出来，以外部视角整体来看我们的企业。

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