在与中国企业共同成长的30多年时间里，我曾经为国内大大小小公司的董事会和CEO提供咨询和服务，自己也曾有幸直接承担CEO的职责。
这其中，与企业管理者们深入的交流，以及我自己完整的绩效担当经历，都让我注意到，每一个优秀的企业家和经理人，总是可以帮助企业实现年复一年的赢利和成长。无论顺境还是逆境，他们总是可以自如地超越。
这背后的原因是，他们能够透过复杂的商业现象和市场脉络，找到企业经营的核心要素，让公司的每个成员理解这些核心要素，并落实到企业的经营行动中。
那么，这些最基本的要素是什么？如何回归到基本层面上？
01
成为“懂得经营”的人
经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。
很多人问，一个人怎样才称得上“懂得经营”。我说那就是看，他能不能够用这四个要素做出判断，能够沿着这四个要素形成自己的思维习惯。
顾客价值：“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种行为准则：你是否一切工作用顾客价值为导向。
成本：成本不是一个“最低”的概念，其实是一个“合理”的概念。而这个合理的成本又必须具有竞争力。
规模：企业大多比较在意规模，但规模的本质是关于竞争，而不是顾客。规模并不是越大越好，而是有效最好。
盈利：我用了一个词，叫做“具有人性关怀的盈利”。很多企业比较在意盈利，而不在意盈利有什么贡献。而如果一个企业想要持续去做经营，很重要的是，它的盈利必须具有人性的关怀属性。能够真正解决顾客的需求，并承担社会责任。
不断地研究、实践和观察，让我真正懂得，经营没有我们想象得那么复杂。
我们在经营当中必须化繁为简，抓住这些最本质的基本要素，并且让每个人了解这些要素。更重要的是，让公司每个员工的行动和这些要素相关。
当每个人努力的程度、努力的付出和他的工作结果与这些要素相关的时候，每个员工可以获得最大的成就感和满足感。公司也因此获得盈利性的增长。
02
管理要为经营服务
我们回到经营最简单的理解当中，那就是我们要选择对的事，而不仅仅是把事做对。
我在上课时候常常跟大家解读两个词：经营和管理。经营就是选择对的事做，而管理则是把事做对。
对于每个管理者来讲，能不能把事做对，并不取决于你本身做的过程，其实是取决于你能不能选择对的事。因为只有当你选择对的事的时候，你做对这件事情的价值才会被释放出来。
从这个意义上来说，经营是第一位的，管理是第二位的，这也就是我常常强调“管理不重要”的一个根本原因。管理始终要为经营服务。
比如，当我们在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。
这些例子说明这样两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。
我曾在家电行业待过多年，对此深有体会。当时的环境下，中国家电企业为什么容易亏损，并不是大家管理不行，反而是管理水平太高了，超过了经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！
我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训。我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训有可能会产生反作用的。因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。
03
一个小故事，理解经营的本质
我最早很想了解什么叫经营，可是看了非常多的书，还是理解不到。有一次我看了一本文学作品，突然就理解了。
那个作家写他自己学经济学这门课的时候，突然意识到，经济学真的很难。为什么？因为他发现，这实际上是一个没有办法实现的任务，他说：“经济学是一个悲哀的学问，你必须满含眼泪才能学懂它”。
当我看到这段话，才恍然大悟。什么叫经济？什么叫经营？为什么经济学是一个悲哀的学问？因为经济是要用有限的资源满足人们无限的需要。这几乎是不太可能完成的任务。
那么，经营是什么？经营就是用有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再用这个附加价值去满足人们无限的需求。其实它中间多了一个环节，这个环节叫做附加价值。
你应该理解经营本身具有的这个特征，或者说魅力，那就是它能创造附加价值。
在新的一年，希望你能将对经营的正确理解，真正投入到实际工作中。
我期待你能够成为创造更大附加价值的人，用这个附加价值，来满足他人需求、造福整个社会！（全文完）
