坊间戏言：除非倒闭得够快，否则几乎没有哪家企业能不遇到危机。既然与危机的“邂逅”是无可避免的，那么领导者唯一要考虑的就是如何迅速有效地从危机中恢复，甚至转危为机，而不至于茫然无措，一击即倒。为此，我们有必要总结企业在遭遇危机后经历的各个阶段，了解领导者在各阶段应该注意的要点。
第1阶段：应激响应
普通人或许会在遭遇危机的初期陷入震惊，茫然失措，或者倾向于将一切都暂停下来，但此时犹豫得越久，就越容易错过应对的时机，陷入进退两难的境地。而领导者则必须迅速行动起来，才能将损害降至最低。有经验的领导者会立即切换到应激模式，对触发危机的事件进行追踪。他们一方面要根据所掌握的事实进行决策，另一方面要在顾及各方情绪的前提下，定期进行开诚布公的沟通。
需要指出的是，虽然本阶段的重点在于止损，但领导者既要减轻危机给公司带来的损害，也不能忘了保护自己的员工。因为如果企业能够长期保持重视员工利益的文化，那么当企业面临危机的时候，大部分员工其实是愿意帮忙的，企业也就更容易在员工的帮助下渡过难关。
在2008年的金融危机中，三一重工遭遇了前所未有的危机。集团的高层迅速采取了措施应对：
首先，在2009年一开始，公司就发布了“不裁员、不降薪、不接受普通员工降薪申请”的三不政策，迅速稳定了员工情绪。三一重工总裁向文波主张，三一不能造成“大难来时各自飞”的错觉，仍将坚持正常的人力政策，除非违法乱纪和“末位淘汰”者，坚决不裁员
之后，以向文波为首的董事成员集体降薪90%，节省下来的薪金作为该年度的利润，回报给投资者。同时高管层以自愿为原则，可以主动申请降薪。不过，三一重工并未一味追求降薪行动的扩大化，而是规定了即使自愿，也仅有正式任命的总监助理级别以上才接受申请，而且限制降薪幅度不超过50%。
最后，三一重工顺势推出了“借”年终奖，十倍返回的政策。公司在前一年的基础上，下调年终奖，但减少的奖金当作员工“借”给公司的发展资金；同时承诺，到公司实现销售额1000亿元时，将所借的奖金十倍返还。员工也可以主动选择放弃更多年终奖，同样享受这一政策。这样一来，三一重工在该年度可以节约五六千万元的资金。
中国人向来是“不患寡而患不均”的。如果嘴上要求员工“共体时艰”，而实际上高层不承担任何风险，下层的员工看在眼里，对高层的决策就很难认同。而三一重工的这一套操作的关键在于，充分照顾到了员工利益，以情动之，而非以权柄压服，这才激起了员工的共鸣，自发帮助企业共度难关。
第2阶段：快速调整焦点
在处理了关于危机的最初、最急迫的问题之后，领导者必须认真评估危机带来的冲击和改变，从中找出新的风险和机会。而以事实为准绳，迅速定位新环境下的风险，同时找出如何利用新环境，重新建立优势，这才是体现领导者能力的地方。
这个阶段的关键是时机和决断力。首先，领导者有机会重新引导员工和客户的注意力，让他们注意到对企业相对有利的一面。但这个机会稍纵即逝。因此，要把握这种机会，决断力也很重要，企业需要将大量的业务和资源从已经不再安全的领域转移。哪怕只是按兵不动也同样会面临危险。
当新冠疫情逐渐爆发时，稳健医疗用品股份有限公司及时采取的行动就让企业在危机面前占据了主动。2019年12月20日，稳健医疗的决策层决定取消在湖北召开的年终高管会，改为视频会议。在确认武汉发现不明原因的肺炎案例之后，2020年1月10日，稳健医疗下令让下属的稳健医疗（黄冈）有限公司的口罩车间春节不休假，生产N95口罩、外科口罩和护理口罩。1月20日，时，稳健医疗（嘉鱼）有限公司、稳健医疗（崇阳）有限公司生产防护产品的车间也行动起来，春节期间加班生产防护产品。截至1月26日，紧急行动起来的稳健医疗已经向社会提供了1.089亿只口罩、11.47万件防护服。而这一切都发生在不到一个月的时间内。稳健医疗与全国两万多家药店和医院都有合作，每天会将大量的信息收集上来，可以从中了解市场的变化，便于高层快速决策。但能够令行禁止的行动力也是他们能够在疫情爆发初期就快速把握时机的重要原因。
第3阶段：理清业务逻辑
在制定了新的战略之后，从上到下的领导者都需要据此调整工作的优先目标。然而如何停下当前的活动，将注意力全部转到更重要的新目标上去，这是企业商业转型过程中将要面对的最大的挑战之一。领导者需要在这种时候挺身而出，清楚无误地宣传新目标，将团队拧成一股绳。
制定简单明确的成功标准，有助于所有行动都朝着正确的方向推进。所以，有着成熟的指标，能够有效衡量和执行的公司可能会有一定的优势，因为他们的团队已经习惯于跟着既定的目标走，现在只需要把指标换掉就可以了。
当然，这个阶段的风险也是存在的——那就是“惯性”。停掉某个存在很久的项目要比启动一个新项目费力得多。但其中的隐患在于，不再适应新环境的项目会对企业当前的业务转型形成阻力，不断消耗促进变革的新能量。
创立于1899年的日本三得利株式会社本来是不做啤酒的。它们最早生产和销售的是葡萄酒，1923年开始生产威士忌时，开创日本洋酒文化之先河，自此在日本洋酒市场一家独大。虽然利润丰厚，但时间一长，三得利内部开始失去斗志和危机感。
三得利的高层意识到了这一隐患，于是作出了一个罕见的决断：为了激发员工的危机感，在1962年进入竞争白热化的啤酒行业，与传统实力很强的朝日、麒麟和札幌三大品牌展开竞争。结果市场占有率从0起步的三得利稳扎稳打，连续20年一直维持在10%左右，占住了第四名的位置。企业文化也为之一振。
第4阶段：有序执行
新的战略重点确定之后，接下来的关键就在于干脆利落地执行。
领导者需要用简单、一目了然的方式将执行的进展呈现出来。这么做的意义不仅在于记录，更重要的是鼓舞士气，让员工知道自己的努力对整个项目的成功有多大贡献，让团队能够看到他们定下的目标逐个被攻破，从而恢复克敌制胜的信心。
在执行阶段，模糊不清是大忌。拿出了新战略，却没能让员工搞清楚他们的角色和任务，是转型期很多领导者的通病。职责不清的项目当然难以推进。更糟糕的是，企业投入的时间精力都做了无用功，甚至还使得生产效率下降。
2014年，以科技IPO新秀身份闪亮登场的GoPro开始积极发声，宣布重金投资媒体领域，打算转型做新媒体平台。创始人Nick Woodman描绘出了一副十分“美好”的蓝图，利用新媒体平台推送更多GoPro设备拍摄的精选视频，借此进一步推动相机销售业绩增长，以内容为核心形成一条全新的收益流。
但是受限于当时的技术水平，导出相机视频、在计算机上编辑以及在社交媒体上分享的流程还比较繁琐。为了解决这些问题，就要开发优质的软件。GoPro为此组建了100多人的团队。公司还拿出了数百万美元，为这个尚未面世的新媒体平台提前开发内容。Woodman在回忆当时的气氛时说，所有人都认为GoPro成为一家媒体公司更有前途，而作为一家上市企业，为了回应投资人的期望，公司也不得不全力向这个方向转型。
但是，所谓的流媒体平台最终并没有顺利问世。而大多数重金打造的电视节目也白白消耗了资金。再加上对产品过于自信而忽视了营销，GoPro核心产品在市场上也遭遇了挫败。2015年第四季度，公司宣布出现了自IPO以来第一个没能盈利的季度。那个时候，公司股价下跌到10美元，而且长时间在低位徘徊，与鼎盛时期的股价相比，这个价格已经跌去了90%。Woodman坦言，早知如此，还不如当初就一直把重心压在核心产品上。
第5阶段：恢复健康的组织文化
严格来说，第5阶段与其他阶段之间并不是那么界限分明的，因为这个过程在前几个阶段就已经开始了。在这一阶段，领导者的行动要注意避免讳疾忌医，做好沟通工作，清楚明白地向团队解释是什么地方出了问题，证明公司已经从危机中吸取了教训；同时认可团队在应对危机方面取得的成果，说明已经通过团队共同的努力扭转了局面。在此过程中，关注团队成员的信心，以及确保公司的价值观得到推进也是很重要的。
2008年初，国家新《劳动法》即将生效，规定对于在同一企业内任职超过十年的员工，企业不得无端解雇，也就是终身雇佣。这直接堵死了华为“干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低”的人力资源政策的出路。作为对策，华为抢在政策生效前，花钱买断7000名中高层员工的工龄，重新签合同。这一举措被媒体直指挑战《劳动法》，甚至全国人大法工委也发声，说华为这项举措无效。一时间华为内部人心浮动，面临极大的舆论危机。
面对这场危机，华为并不打算在内部搞言论压制，而是在从2008年到2010年的两年多时间中，针对“奋斗者”概念进行了多次大规模讨论。从中高层到基层员工都数次安排开会专门讨论和宣传“奋斗者”概念；并在时机成熟之后，从中高层开始，签订了《奋斗者承诺书》，公开规定拉开了奋斗者在绩效评级和奖金等方面与其他人的差距，以经济刺激明确了企业文化的导向。随着华为全球业务的扩张，企业在国际上的地位也水涨船高，员工得以接受“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的文化，这场舆论与人心危机也平安解除。
综上所述，危机虽然能给行业和市场带来洗牌，给无数企业带去毁灭打击，但同时也会给一些公司带来新的机遇。但如果想要让自己的企业成为这样的幸存者，领导者就必须预先在企业文化、团队士气、信息搜集等方面预先做好建设，否则就只能眼睁睁错过机会，沦为炮灰。
