KPI之外的事情总是难以推动
在一次会议上，总经理指出了公司在个别业务上存在衔接的问题，要求相关部门加强协作，把整个业务链条强化起来。
各个部门负责人认真点头、埋头记录，总经理讲完问大家有没有问题，都表示没有问题，然后散会。
这是一个几乎每次会议都会发生的场景，总经理不厌其烦地提出各种要求，下属们总是认真倾听。
但如果把一年的会议汇总到一起，你会发现重复性非常高，总是那些问题，总是在做，却总没做到位。
如果在某次散会后，给到总经理一个可以看到别人的魔法镜，他一定会郁闷地发现，那些点头认可、认真笔记的下属们是这样的：
—— 合上笔记本，然后记录的内容就几乎没再看过；
—— 忙，非常的忙，但忙的事情没有总经理刚刚交待的；
—— 各忙各的，没有问题，部门间基本上没有沟通；
是总经理的要求太模糊了吗？的确有一些，但总经理也很委屈：
我实在忙不过来了，相关部门就那么两三个，很清楚，难道还要我手把手教他们配合吗？我的确没有精力把所有要求都明确化，他们应该会后给我一个方案。
也不能说这些下属不好，并非不把上级的要求当回事，他们有很多现实的压力，包括考核指标、突发事件等都需要他们去搞定，那到底是什么让他们把上级刚刚交待的事项置后，甚至想不起来呢？
这种情况几乎在所有的企业都在发生着，下属们也的确认为上级讲的事情很重要，问题在于当他们判定这些事情并不是马上就能完成的，需要复杂的配合和较多的筹划，并且没有太明确的时间界限，上级也没有给予强硬的压力时，人们的精力会潜意识里投入到那些短期有结果、时间节点比较紧张的事项中去，并不是他们真的想忘掉或者不愿意做这些事。
但我们不能把所有的事情都写进KPI才能获得行动。
《搞定》一书的作者戴维把工作项目和“下一步行动”进行了区分，人们想到工作项目时，往往看到的是最终的结果，而“下一步行动”则被定义为可以立刻执行的、具体的、实际的行动。
戴维这样描述：“实际上你不是在做项目，你只能实施与项目有关的行动步骤。”
这句话其实并不是完全正确，因为老胡讲项目化管理就是要拆解，形成可执行的任务，任务本身就是项目的构成。但戴维的描述又有很好的启发作用，从人性上来讲，人们往往抱着一个项目却不着手去行动，就是缺乏了“下一步行动”。
管理者需要找到那些能够不断设定并执行“下一步行动”的下属。
值得上级珍惜的下属是什么样的？
1. 别人都想加速，他先减速思考下一步是什么；
当接收到新的目标是，很多人都是赶紧行动起来，但却没有思考过几个问题：
——新目标是否用过去的经验和方式来完成呢？
——你是否具备实现新目标所需的知识和技能呢？
——如果并不确定，那需要准备什么呢？需要与谁配合呢？
——我马上要采取的行动，真的有助于目标的实现吗？
没有思考的加速行动往往会加速失败。
值得上级珍惜的下属是先“减速”，因为他们重视自己即将要去完成的目标，他们会将未来可能存在心理阻碍转移到思考有效的“下一步行动”上来。
老胡也是经历了很多年才开始懂得“下一步行动”的价值，以前经常会有一些好点子，一个新项目，或者一门新课，想起来构思很兴奋，甚至在笔记本上记下来，并标注一个自己要完成的时间限制。
不知道超过记下的时间限制有多久了，偶然翻起笔记本，才发现自己曾经想做这个，想做那个，居然一点都没有开始，只能摇摇头再放到一边去。
往往一个想法或目标在当时可能充满激情，但它们需要很多步骤才能实现，一旦不能好好去思考，没有能把能够推进事项的具体下一步，就容易感受到压力，并将注意力转移到别的事情。
直到意识到自己应该在树立良好的目标同时，还能全神贯注、全心投入，我才意识到“下一步行动”的价值，改变自己不愿意去把目标搞清楚的惰性，避免总是把目标存留在脑袋里却毫无行动，于是开始围绕目标的推进来设计“下一步行动”，并将很多个“下一步行动”关联在一起，很多工作居然不可思议地得到了高效完成。
“下一步行动”就是为了将现状推向完成情况，接下来要从事的实际的、具体的行动。
当所有人都在高举目标时，也许就是一种灾难的开始，关键要看有没有人愿意为了目标去进行“下一步行动”。
老胡在一家企业推行基于目标的“下一步行动”专项提升活动，几乎所有参与活动的成员都得到了全新的领悟和巨大的转变。
有一位行政部的员工用自己生活中的例子来讲述了体会。
她说：“我的家里面东西非常多，过去看过很多断舍离的书，以及家居整理的视频，但还是东西越来越多，每次想要收拾的时候，看到满屋大大小小的东西，好多我都搬不动，而且也不知道处理给谁，觉得有压力，干脆就放到一边不想了。我的问题就在于‘收拾屋子’是我想达成的结果，但却不是下一步行动，面对乱糟糟的屋子，我并没有那么强大的意志力去处理。
在接触了‘下一步行动’的思想后，我重新思考：对于旧沙发、大量的杂志和旧衣物，我想将他们回收处理，但又不能扔在小区垃圾房，所需需要了解谁能够回收，如果能捐出去就更好了。所以我的下一步行动就是‘上网搜索哪里可以回收服装以及旧家具’，找到离我家最近的点，并联系他们。现在已经没有什么会让我再拖延了，工作上也一样。”
这时候，人们开始改变了，他们不再用笼统的目标来对自己产生压力，而是投入精力去思考如何才能开始行动，如何才能让自己距离目标更近一些。
管理者一定要注意，那些记得住目标、能随时喊出目标的下属，一定不如那些真正好好思考，能推进下一步行动的下属。
2. 带着问题来设计“下一步行动”
当你开始有了“下一步行动”的思维时，就会甘于做一些“小事”，能够安下心来做一些看起来没有那么风光、没有那么能证明自己能力的事情。
但实际上这些“小事”却是真正对结果有价值的，也最终能体现一个人的能力。
一家公司正在进行新项目准备，需要市场部全体成员投入到市场调研中，几乎所有人都在讨论接下来为期一个月的行程安排、费用预算，只有一个新来的大学生作为小组长带着几个新人一起在关注那些大家不屑一顾的事情：
——问卷的甄别问题怎么设计？
——访谈大纲怎样才不能引起访谈对象的反感？
——设计的问题到底要得到什么？是探索需求还是印证我们的想法？
——调研对象到底存在什么样的问题，甚至看起来和我们的业务无关？
——假设我们的业务可以帮助他们解决问题，怎么在访谈中获得这个逻辑认可？
——其他调研的细节... ...
公司每年都会进行调研项目，所有的人都认为这是轻车熟路的事，认为调研不就是根据项目特点，拟定一份大纲，然后邀约客户，一问一答，给客户礼品感谢结束，回来把内容整理一份就是报告了。
跟往年一样，大家分组调研，很顺利地结束了，甚至有的员工在盘算这次出差补贴有多少，怎么调休等。
原本要把大家情况汇总后形成一份整体调研报告提交公司高层，没想到分管的副总裁打了个突然袭击，要求市场部按照调研分组进行报告，他要亲自参会。
市场部一下子乱成了一锅粥，大家都没想到高层如此重视这次调研，以往一份整体报告包含了所有人的工作，好坏都是大家一起担，这下可好，每个组都有压力，包括市场部总监自己压力也很大，因为他也带了一组。
各个组就开始“互通有无”，他们想的是尽量让自己的报告信息更全一些，不要有明显的漏洞，谁曾想，结果就是各组报告都大致雷同。
报告会上，副总裁听得脸色越来越难看，五个组的报告基本90%的内容都一样，他终于发飙：“跟你们说这次新项目调研很重要，你们就不能动动脑筋，公司花了这么多人力物力，就拿回来一堆自己早就知道的信息，有什么用？！而且你们每个组都没有自己的观点，也没有新东西，调研是这么干的吗？？？”
所有的人都战战兢兢，但也许心里在窃喜：所有人都这样，被骂没关系，责任落不到我自己身上。
副总裁示意让最后一组上去汇报，大家一看顿时放宽心，最后一组都是新来大学生，他们对行业都不够了解，能做成什么样，这次纯粹是让他们锻炼的。
没想到，带头的新人上去开口就不一样：
“我们要发现业务机会，不是自己有什么去灌输给客户，而是了解客户在日常工作中存在的难点痛点，再结合我们的能力，形成业务的功能设计和创新。所以我们在问卷设计时没有采用过去的勾选项方式，也没有问客户是否愿意接受某项服务，而是充分了解他们每天、每月、每年的工作中存在的困惑、难点，所以列出了行业客户的问题库，基于此我们来进行深度探索… … ”
很显然，这是副总裁要的东西。
这个新人组赢得认可的关键其实很简单，就是对目标的重视让他们愿意去仔细思考如何设计每一个下一步，而不是靠着惯性去做一堆事。
具备“下一步行动”的人，才是牢记最终目标的人，他们会不断审视下一步行动是否有效、是否还有多种可能性、如何才能开展，在这样的人眼里，一切问题都只是在实现目标的过程中必须要做的“下一步行动”而已，并非拦路虎。
管理者，请一定要珍惜那些真正把目标当回事，愿意去思考和执行“下一步行动”的下属，只有这样的人才会帮助你成事。
