管理者对结果不满意，千万别拿下属执行力当理由！

如果作为领导，你还没有挑战自己的准备，却要求团队改变，那就很难成功。

一位学员的来信中充满了对上级的不满：

“… … 他就知道说我们，自己什么也没干，我也知道自己有做得不到位的地方，但他是领导啊，除了批评，还会什么呢？感觉我们就像土拨鼠一样，一露头就被敲，上级就是拿着锤子在那里敲… … ”

信中的上级也是我的熟识，他并非下属说的那样什么也不做，反而忙得像小蜜蜂一样，基本没有自己的假期，用他的话说就是没日没夜。

恰巧在学员来信之前，我们也聊起过团队管理，我理解他的辛苦、操心，但从言语中的不停抱怨中，老胡非常担心这个团队的状况。

上级这样说：“什么东西都做不好，只要自己不操心的，自己不去看的，拿来的结果都是不行的。交待一件事情，就没有出现过自己主动自发做好的情况，执行力相当差，现在的团队没有以前好带了，自己就跟个保姆一样… … ”

悲哀的是，这个团队里，上下级从来没有就目标、工作方式等有过反复沟通并达成统一，但在相互抱怨这件事情上，却是出奇的一致。

整个团队已经出现了螺旋下降运动，近似一种死循环般的抱怨，在不断地伤害着工作氛围、人际信任，最终影响团队绩效。

谁能率先打破这一切，回归正常并走出向上通道呢？唯有团队领导者自己。

 

上级的抱怨成为了“通用技能”

相对于下属而言，上级的抱怨威力要巨大得多。

似乎一切问题都可以用“执行力不强”来进行解释，这也成为了上级抱怨的核心元素。

要知道，上级在讲话的时候，下属的内心正在进行着“投票活动”，说服自己听取还是反对，而这投票结果往往难以真实表现出来，因为在传统职场职权的约束里，下属多数会呈现出“听明白了”、“我知道了”“好的，我会改的”这样的一些信息。

上级接受到这样的信息后，就会产生心理暗示：“不说他们不行，说了才有用，他们自己也知道执行力不行，我这不是抱怨，是事实… … ”

但正如文章开头的来信中所写：“… …我也知道自己有做得不到为的地方，但他是领导啊，除了批评，还会什么呢？… …”

这是下属的真实反应，甚至还算一个不错的下属，因为他其实是知道自己的问题的，但他们更期望看到上级的有效行动，期望上级跟他们一起面对问题。

不成功的上级总是把下属当作“打不死的小强”，却完全忽略他们对自己的期待。

 

改变与抱怨的区别：是否有效

如果抱怨是一种有效的方式，那我们可以整天24小时不停地拿着喇叭在各种不满意的地方做着这个事情。

如果抱怨可以让收入变得更高；

如果抱怨可以让孩子更爱学习；

如果抱怨可以让夫妻更加和睦；

如果抱怨可以让环境变得更好；

如果抱怨可以让公司业绩辉煌；

如果抱怨可以让下属产生创新；

如果抱怨可以让自己不断升职；

… … 

很显然，抱怨不是一个好的方式，它没法让我们实现想要的目的。

不抱怨怎么办呢？唯有改变，这是有效的方式。

改变是任何一个合格领导者都应该具备的能力，它需要清楚三点：

第一、敢于面对现实，已经这样了，作为领导，你必须找到怎样变得更好的方法，而不是让情况持续下去，甚至变得更糟糕。

第二、工作交待出去，结果对谁有影响？对谁影响最大？如何保障取得的结果是作为领导的你所需要的？想清楚这一点，管理就不会是职位高低的工作安排那么简单。

如果你想要有好的结果，就必须付出，但这并不等于你要亲自去做操作类的执行，而是让下属具备相应的能力、足够的意愿以及你所能提供的支持等。

第三、改变团队，首先是对团队领导者自我的挑战。多数团队无法改变和适应新的挑战，最关键的原因就在于领导者所期待的状态，自身却远离它。

例如，某个传统服务企业的领导者，整天抱怨员工不懂的创新，不学习新方法，不为公司的发展操心，但他却忘了，团队成员数次提交的小视频策划方案，他从来没看过一眼就否决掉，回复：多干点正事。

如果作为领导，你还没有挑战自己的准备，却要求团队改变，那就很难成功。

 

丢掉抱怨，上级作出改变的3项关键

作为一位合格的上级，应该知道抱怨是无效的，即使你真的很想抱怨，但你不强大，谁替你带好团队呢？

你的管理工作主线，其实就是这样一个问题：

如何让下属能够作出让自己满意，甚至超越自己期望的行为和结果？

老胡建议，管理者要做好以下3项关键，将深陷抱怨氛围的团队拉出来。

 

第一项关键  共享信息

针对“执行力不强”的抱怨进行调研，老胡发现：

在主观意愿上想做好事，却呈现出执行力不强这样结果的人员中，阻碍他们的关键在于缺乏信息或信息不及时。

当团队成员感受到支撑工作的基本信息都需要向各层级“权力人物”去申请的时候，就会形成“权力掌管一切”的感觉，从而失去推进工作的动力。

管理者应该尽力去保障信息的共享性，让下属有足够的信息来实施工作，切忌对于把控信息的沾沾自喜，甚至认为这是权限的体现。

一位销售按照经理指示突破某重点客户，两个星期下来都没能获得关键决策者的联系方式，每次反馈经理时，得到的指示就是继续努力。

甚至他在客户门口蹲过点，但由于客户信息管理很严格，加上没有足够的人脉，实在难以获取决策者信息，向经理求助，表示真的没有办法。经理笑了一下，颇为得意说：“就知道你搞不定，这个人的电话我有。”

可以想象，下属的心里一定是万马奔腾。

优秀的管理者，想的是如何让下属成事，而非将控制工作所需信息作为炫耀。

 

第二项关键  关键事项执行思路的参与

如果你真的重视交待给下属的事项，那就不是仅仅等着他们靠能力和执行力来给你一个结果，而是从一开始就让他们知道：

你很重视交待给他们的事项，并且一起参与进来。

要知道，上级不参与的工作，下属潜意识里不会觉得有多么重要无比。

如何参与呢？很多管理者混淆了参与工作和执行细节的区别，认为参与就是事事过问。

其实，管理者对重要关键事项最好的参与就是在执行思路的讨论和确定阶段。

我们来看一个场景：导入新的生产线

副总经理：你们务必在7月31日前，全面使用新的生产线，品质和产量双升，我说得够清楚了吧？

几位车间主任：明白了！（心里面却是面面相觑的模式，对新的生产线还不够了解、设备销售方的支持需要采购部配合、老旧设备的处理… … ）

结果：新产线的实际投产时间晚了两个月。

也许，站在副总经理的角度来讲，我只要结果，采购你们自己去协调，设备销售方的配合难道还要我操心吗？老旧设备是卖掉还是用到其他产线… …这些就是车间主任的执行力问题。

但他放大了执行力的范畴，采购部是另外一个副总分管，而他应该牵头协调一个专项会议，大家碰撞拿出一个新产线的投产框架思路，各部门有了共识和配合思路，结果就截然不同。

 

第三项关键  重视工作事件的优先级

管理者们常常陷入另外一个误区：自己交待的事情就一定在下属那里是最重要且紧急的。

事实上却并非如此，他们随口交待一件事情后，却发现没有按照自己的期望得到结果，甚至下属并没有开始启动所交待的事情，抱怨值迅速达到顶点。

这是在众多企业团队中频繁出现的问题：上下级的工作节奏不一致！

上级交待工作给下属，尤其是临时交待，如果上级没有说明其优先级，或者明确的交付时间，这些工作就在下属的思维里会进行排序，往往会排在正在进行的事项之后。

当上级交待工作给下属，一定要注意所交待工作在下属那里的优先级，甚至是明确打破下属原有的优先级，否则你的期望别人都不知道，怎么能交付令人满意的结果呢？

我们再来看一个场景：

业务经理：整理我们的业务案例很重要，你要重视，尽快做几份给我看看。

业务主管：好的，的确很重要，我尽快完成。

（业务主管离开经理办公室后，就被员工请去共同拜访某个重要客户，第二天忙着跟产品部开会，第三天忙着… … ）

一周后。

经理：业务案例做好了吗？

主管：… 还在准备。

经理：那你抓紧，一周都没写出来。

主管：好的好的。

又过了一周，仍然没提交业务案例。

经理发火了：三天之内必须给我提交至少10个业务案例！

第二天，案例就做好提交上来了。

案例中的场景在很多企业都在发生着，主管并没有偷懒，但他潜意识里认为这是一个可以置后的工作，而经理从一开始就觉得这是自己要的紧急工作，需要第一时间完成。

这就是上下级的节奏不一致。

怎么办呢？

作为管理者，你不能指望下属成为自己的知己，一个眼神就知道该如何行动，而应该将自己的意图清晰地表达出来，更不要担心和下属原本的优先级安排出现冲突，恰恰这是双方应该沟通的地方。

 

结束语

管理者对结果不满意，千万不要用“执行力不强”这个万能的原因，而应该着手解决：

我如何才能让下属的行为和结果产生让自己满意的结果。

这也是管理者的自我修炼。