乘风破浪的印度裔CEO，这五大领导力特质可以学习

Part 1 难以置信

 

大公司印度裔CEO的数量已多到震惊！

2011年美国《时代周刊》就曾预言，印度向全球的头号输出品，是高质量的CEO。今年1月份，硅谷的两个动作再次验证了这个预测：

1月30日，IBM董事会确定了阿文德·克里希纳担任下一任CEO；2月2日，Wework决定聘任桑迪普·马修雷尼为公司新任CEO。

间隔不到一周，两家巨头都任命了印裔CEO，这并非偶然。如今，越来越多的印度人在美国大公司，特别是硅谷，担任着高层职位。

去年底，Google两位创始人双双宣布将卸任母公司Alphabet的CEO，现任CEO桑达尔·皮查伊，将同时出任Google和Alphabet的CEO。至此，全球最大搜索引擎公司的权杖，转到印度人手中。

加上此前萨提亚·纳德拉早已掌管微软。硅谷三巨头中，除了苹果外，印裔已经收割了微软和Google两个CEO宝座。

其实，不仅是硅谷，据《哈佛商业评论》的研究数据，世界500强企业中，有30%企业的掌舵人为印度人。摩托罗拉、Adobe、SanDisk、百事可乐、联合利华、标准普尔等如雷贯耳的行业巨擘，其CEO级别的高管位置，都被印度人拿下。

除了企业高管，越来越多的印度人，还开始担任欧美知名商学院的院长。这些名单包括：

哈佛商学院第10任院长——尼廷·罗利亚；被誉为「诺贝尔经济学奖摇篮」的芝加哥大学布斯商学院院长——苏尼尔·库马尔；前美国西北大学凯洛格商学院院长、前欧洲工商管理学院院长——迪帕克·詹恩……

 

Part 2

 

MBA教育、文化融入、沟通表达

 

是印裔高管的三大亮点

印裔高管为何如此受大公司青睐？我们尝试从教育、文化和语言，三个层面来探讨：

 

01 MBA教育：赋予印裔「技术+管理」的复合能力

查任何一位美国知名公司印裔CEO或高管的学历，几乎有一个共同点——MBA学历。微软CEO有芝加哥大学MBA学位，谷歌CEO有沃顿商学院MBA学位……

大部分印裔高管都有MBA背景，且属于「技术+管理」的复合型人才。在硅谷，虽然拥有博士学位的华裔比例非常高，近30%，但有MBA学位的只有7.2%，而印裔高达28%！

印度人的管理能力，并不是在长期历史中自然形成的，而是印度独立后人为培养的结果。

与其他国家相比，印度是一个多民族、宗教和语言混杂的国家，管理的难度很大。1947年独立后，就将发展管理能力，作为国家振兴的一项重要内容。

从1959年聘请美国教授协助成立全印管理研究机构，到1961年先后建立了两所精英管理学院，印度的专业管理学院稳步发展，同时MBA课程也被普及到了所有高校、所有专业的学生中。

如今在印度，MBA课程已成为印度所有大学生的必修课。印度的大学生在学习自己专业课的同时都兼修MBA课程，这就使得印度的MBA具有独特优势：专业和管理都懂。

这就是印裔高管手中的王牌，当他们既懂专业技术又懂管理时，职涯晋升必然会乘风破浪。

 

02 文化融入：具有强烈的动力和意愿

在硅谷，许多印裔IT精英的家庭背景都很普通，但他们几乎都来自被誉为「精英工厂」的斯巴达式印度理工学院。

印度至今存在着森严的等级制度和种姓制度，整个社会散发着，重视高种姓和上层阶级，轻视低种姓和下层阶级的「二元」气息。受社会制度的影响，印度的高等教育也呈现二元化，印度理工大学，一家学校就占用了15%高等教育预算。

因此，印度的家庭普遍都非常重视孩子的教育，希望孩子通过教育实现阶级跨越，而印度学生的高考目标就是印度理工大学。印度每年有近50w学生报考，但录取率才不到3%，难以想象，考上这所大学的中产阶级和社会更低阶层的孩子，身上具有多么可怕的力量。

但是，考上印度理工大学，远不是精英们的最终目标。印度理工毕业生每年3000多名，其中2000多人选择到海外就业或深造。

在美国，印裔与来自其他地区的移民不同，由于印度本身比较落后，印度市场很难提供足够空间，留在美国发展成为印裔的最好出路。这些精英的目标，不仅是在美国打工，而是留在美国，成为社会一部分。

与其他国家注重个人奋斗，社交圈子比较封闭的移民相比，印裔主动选择接受和融入当地文化的意愿更强。在工作上，这种优势体现在，印裔更容易与同事建立对话和信任，从而创建更融洽的同事关系。

 

03 沟通表达：在沟通和争取利益的主动性上具有优势

印度人在语言表达上有优势，这里不是指英文的发音、语法和流利度，而是指沟通表达能力。

印度人普遍善于沟通，勇于表达自己的观点，他们积极参与讨论，主动提出想法，敢于带领团队开展攻关。也就是说，印度人不论在沟通上，还是争取利益的主动性上，都具有优势。

同时，他们很注重人与人的合作，灵活性很高，也更看重企业提拔机会，工作非常主动。

印度人强大的管理和沟通能力，之所以没有在印度本土充分体现出来，是因为本土企业的管理专业化程度还不够高。然而，到了国外，具备超凡管理才干的印度人，一旦有了高素质员工的支持，他们往往会一鸣惊人！

 

Part 3 深度挖掘

 

我们可以向印裔高管学习的五大特质

上面提到的教育、社会制度和文化等因素，还不足以成为印裔高管制胜的核心要素，只能说是先天条件。继续深挖，印裔高管在软实力上的独特之处，才是我们要学习和研究的重点：

 

01. 用强大的职业意志一路深耕，用天赋和勤勉自我实现

细数印裔高管，不难发现，印度人进入公司高层，和他们的坚持不懈有关。他们通常具有强大的职业意志，有耐心在一家公司慢慢升职，而不是为了更多的薪水跳槽。

纳德拉在被任命为CEO之前，在微软辛勤耕耘了20多年；卢英德从1994年就加入百事，10年后，被任命为百事CEO。

皮查伊在Google一待就是15年，当其他高管先后离职寻找更好机会时，他不断扩展着自己的业务线，他渐渐将自己打造成Google帝国唯一的继承者，没有其他人能比他更合适。

可以说，优秀的履历是印裔高管成功路上的基石，而至关重要的就是一路深耕的品质，用天赋和勤勉一路走到最高位。

很难说成功只是单一来自运气或是实力，但这句话或许是对的——只要你一直奔跑，你就有赢的概率，因为很多人会中途退赛。

 02. 在危机中捕捉转机，在过度约束的条件下创造成功

在危机中捕捉转机，在过度约束的空间和条件下去创造成功，是印裔领导者身上另一个独特品质。

如果说，中国人善于模仿，美国人善于创新，那么印度人就非常善于在有限条件下创造成功的机会。

很多印度CEO上位，不是因为他们创立了这家企业，而是在公司出现危机时被第一时间选拔成为新任CEO，他们的使命就是带领企业走出泥潭，重获新生。

正如微软CEO纳德拉在《刷新》一书中写道，任何组织和个人达到某个临界点时，都需要自我刷新，而自我刷新的三个关键步骤就是：拥抱同理心，培养「无所不学」的求知欲，以及建立成长型思维。

在「刷新」理念的支持下，纳德拉主导了微软的必应搜索、云计算业务，以及基于云计算的Office 365。不得不说，微软能焕发青春，离不开纳德拉大刀阔斧的改革和对新兴业务的匠心运作。

同样在危机中抓住机遇的，还有Google的CEO皮查伊。他主导的Chrome浏览器和安卓系统，这两个重磅产品，分别打败了微软的IE、诺基亚的塞班。正是皮查伊的战略眼光，让Google在移动互联网时代有了稳固的支撑。

百事可乐的CEO卢德英也极善于处理危机。在百事可乐营收下降期间，卢德英敢于做出重大战略调整，在她担任CEO的12年时间，百事股价涨了80%，总营收跑赢可口可乐，完成了从饮料公司向全球食品与饮品双巨头的转型。

疫情之下，更需要领导者具备在危机中看到转机的能力，学习和训练印裔领导者这种成长型思维方式，在有限的条件下，也能带领企业走向成功。

正如纳德拉多次多言：在“过度约束的空间和条件”下，你仍然可以持续创造成功。作为领导者，你永远不要说：“你知道吗？我等着你们处理好外部环境带来的限制，这样情况就能变好…”因为“外部约束”是一定存在的。

 03. 拥抱不确定性，对创新拥有足够的耐心和包容

印度文化，激励着人们包容地对待生活中的「不确定性」，同时也很好地激发了人们创新的精神和耐心。这种对超出生活和工作本身意外的坦然接受，正是不确定性时代下所稀缺的品质。

当别人还在努力适应各种变化时，此前每天早上刷牙都要想想水龙头能否流出水的印度人，早已将不确定性当作常态，他们能从心底拥抱变化，接受不确定性，把目光落在解决问题上，而不是因为变化感到焦虑。

Google的CEO皮查伊就是用创新精神和耐心拥抱不确定性的典型例子，正是这种品质曾拯救Google于水火之中。

2004年，皮查伊加入Google时，Google还是一家非常年轻的公司，虽然发展速度惊人，但是未来仍有极大变数，而搜索是这家公司的核心命脉。

2006年10月18日被称为「Google的末日」，因为这一天，微软突然将IE的默认搜索引擎更换成了自家的，也就是必应的前身，导致Google一夜之间痛失四分之三的用户。

艰难时刻，皮查伊主导的Google Toolbar瞬间成为Google的救世主。谦逊、踏实的皮查伊，就这样被大家尊称为「预言家」，因为相信「末日」迟早会到来，所以皮查伊在之前就做了充足的准备，在很大程度上化解了危机，成为Google的福星。

作为领导者，像皮查伊一样，用创新和耐心应对变化是必要的，因为创新能够应对突如其来的危机，而耐心则让你在解决问题的路上愈战愈勇。

 

04. 唤醒职场同理心，打造柔性竞争力

埃莉诺·罗斯福说过：管理自己，需要用脑；管理别人，需要用心。

纳德拉、卢德英和皮查伊都被评价为具有谦逊、平易近人和善于协调的品质。纳德拉更是被认为是用同理心，刷新了微软的人。在《刷新》中，他说：

对我来说，作为领导者只有两件事最为重要。首先，我们代表的是我们永恒的价值观，包括多样性和包容。第二，我们同情身边发生的伤害。在微软，我们努力寻找分歧，我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性，并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。更多内容，请参考《微软新CEO领导力的独家心法：同理心》一文

卢德英刚被任命为百事可乐的CEO时，有人去她印度的母亲家里祝贺。受到启发，于是卢德英给百事可乐的每一位明星表演者的父母，都写了感谢卡片。

此外，纳德拉还将同理心置于微软战略的中心——从发布的产品到新开拓的市场，再到员工、客户和合作伙伴。

「建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求」，纳德拉说，这样你能够获得更多更依赖你的客户资源。

同理心，成就了印裔领导者刚中带柔的领导风格，帮助他们在跨文化环境中，巧妙地化解甚至避免矛盾和误解，凝聚员工为共同的目标而努力。

 05. 自我驱动、主动学习，享受工作的过程

印裔领导者会在工作中，表现出非常不一样的时间感和工作态度。

稻盛和夫在《干法》中，将人分为三种类型：不燃型、可燃型、自燃型。

在工作中，不燃型的人认为工作的意义无非是赚钱而已，把工作视为人生中的「必要之恶」，将工作和生活对立起来，认为工作是工作，生活是生活。

仔细观察你会发现，那些在同龄人中升职涨薪最快、成长进步最多的往往是第三种人——自燃型的人。

印裔领导者普遍属于自燃型，他们有极强的自驱力，长期处于学习状态，他们不认为工作是一种任务。相反，他们认为工作很有意思，总能从工作中有所收获。他们不一定比别人更聪明、更擅长工作，但他们身上往往散发着一种对工作的热情。

一个人每周至少要工作40个小时，而平均每个人的工作年限是35年，也就是说除了睡觉以外，占据你最多时间的是——工作。

因此，印裔领导者习惯于将工作看成一种「投资」，当开启投资的模式，工作就会带来更多的「复利」，工作能力的提升、其他同事的认可，都会给你带来爆棚的成就感。

微软CEO纳德拉认为工作就是生活本身，并且他很享受这个过程。

诚如他所说：我最关注的事情就是工作和自己的兴趣，所以我会尽可能地平衡二者。当我这么想也这么去做的时候，微软对我来讲并不是工作的平台，而是追求激情的平台，也是放松的终极形式，这样工作对我来说就有很多意义。

当你已练就自燃型人格，那么这种积极的工作状态，就会感染到周围的人，帮助更多的人在工作中找到快乐和意义。

最后，我们还是以微软CEO纳德拉的分享作结：

卓越领导者，绝不期望外部环境能合乎他们心意；他们会寻求各种各样的方法，来将外部环境的局限，转化为他们的助力；他们从不找借口，不推脱，不抱怨，只会一心一意寻求成功之道。