任何企业经营到一定阶段，本质上都是培训公司

任何企业经营到一定阶段，本质上都是一家培训公司，他首先是培养客户，也就是我们常说的教育客户，更重要的培训自己的员工，为自己企业源源不断地生产合适的人，这就是企业经营的又一个目标。

从企业的角度来看，培训可以推动企业组织的发展，让员工更有能力为企业创造更多价值，提升组织绩效。从员工的角度来看，培训可以实现获得或改进与其工作有关的知识、技能、态度和行为，弥补其自身不足之处，让员工随着企业成长而成长。

企业培训如此重要，但在企业经营的现实过程中，其培训往往不如人意，企业投入不菲的培训费用，培训效果却平平无奇，很难让员工和领导同时满意。特别是今年不少企业都陷入经营艰难困境，效益不好，公司削减费用首先就是把培训的预算给砍掉。对此，有人发出质疑“这是对企业的未来投资，要砍什么也不应该砍对人的投资”；不过也有人认为从财务的角度来看，这样的结果是太正常不过了。

但是，“砍掉培训费用”是否就等于“不重视培训或不做培训”？当企业效益不好时培训模式应当怎么改变？

1、现场实战培训

无论是什么方面的学习，实际操作的效果都远远超过理论的传授，尤其是很多企业的技术人员，更是依靠于实际操作的，所以企业培训师亲临现场，在实际操作中做出相关的指导是非常不错的，也是能够很大层面上保证培训效果的一种形式。

如果大家看过《冲出亚马逊》这部电影，里面都讲的是一群特种兵参加猎人学校的培训。除了高要求以外，好些培训场景，完全是真**的实战。所以培训出来的学员个个都是世界级水准的特种兵。

阿里巴巴的新员工培训，同样更多的采取无限接近实际操作的培训，甚至难度大大超过实际工作要求。新员工通过这种实战训练后，对尽快适应工作要求的难度和高度，是有极大的帮助的。所以阿里巴巴公司里的员工，很多都说，双11的工作强度，还没有他们新员工入职时培训的强度高。所以对于他们胜任工作就是非常容易的事了。

华为的新员工培训，同样以接近实际进行培训，实践培训占了他们新员工总培训时间的70%，甚至于他们师傅带徒弟的实战培训方式，延续时间更长，有的岗位达到半年甚至一年。

通过如此长时间实战培训出来的员工，对于工作能力要求、素质要求、技能要求等都会谙熟于胸，自然就会胜任工作。

所以现场实战训练，是很多成功企业主要的培训方式，也是成长型企业首选的员工培训方式。

2、沟通交流式培训

另一种培训方式是沟通交流式培训。

企业培训不一定非要局限于教室内上课，很多情况下，通过企业内部成员相互之间的沟通交流，也是可以达到很不错效果的一种形式。而这种培训形式比较简单，容易进行且非常节省成本，不足之处就是没有一个整体的结构性可言，所培训的内容也会过于松散。

鉴于此种培训方式，企业要建立良好的交流沟通氛围，要形成良好的经验共享、共同成长氛围，只有良好的员工关系氛围才能形成良好的相互学习成长氛围。

3、会议式培训

通过开会进行讨论发言的方式进行培训也是一种可行性较强的方法。这种方法促进员工自主思考，并且给其发言的空间，同时讲述者和受训者之间能够更大程度去沟通，其效率和收获都会比较大。

曾经跟一个企业建议会议式培训这个方法，我们还获得一个大单。当初我们跟企业提出的会议培训方法是这样的：这家企业每周都会在开工作例会，而工作例会的参加人员都是部门经理以上，为了培养后备干部，建议每个月留出一次工作例会的时间，让工作绩效优秀的普通员工也可以参加。这样可以实现，让优秀员工知道管理者是如何工作的？管理者的工作重心是什么？管理者在工作例会上是怎样与其他部门进行配合的等等。长期这样的培训机制，就能建立一支懂管理的后备干部，一旦他们后期走上管理岗位就很易上手工作。这家企业一直坚持这样的后备干部培养方式，充足的后备干部帮助企业规模已经提升了好几个台阶。

4、案例研讨式培训

一种用集体讨论方式进行培训的方法，与会议培训不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。这种培训的适用对象是中层以上管理人员，目的是训练他们的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

企业在组织此类培训前，需要充分准备案例，深入了解受训群体情况，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。这些案例最好是企业自身的案例，以让学员实战的体会。

在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展:发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、应该采取什么对策？结果又会怎么样等等。

有一个问题分析方法叫STAR情景分析模式，即分析情景（Situation）、我们的任务是什么（Task）；我们采取什么行动（Action）以及最后结果怎样（Result），这是一个很好的问题分析模式，可以很好地运用到案例研讨培训中。

5、以游戏的形式培训

这是当前一种较先进的流行的训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。

游戏训练方式是一种比较让人喜欢的一种体验式培训模式，他不仅是让学员全身心参与的游戏中，更重要是让他在游戏过程中亲身体会其中的知识技能以及解决问题逻辑思考能力，从这个意义上讲，游戏培训不仅仅是一种培训，更是一种训练，学员更容易把学到的知识转化成自身的技能。

对于游戏培训的组织者来讲，要设计一个有效的游戏活动是一个挑战。企业管理者可以从心理学上的案例，包括寻找一些心理专家、管理专家共同设计游戏，是一个比较好的捷径。

6、开发新的培训模式

培训组织者还可以开发一些新的培训模式，比如说在形式上：

（1）从室内走向室外。室外大家本能想到的是户外拓展，但拓展也需要不断创新。

（2）更换培训场景。比如到大学名校、军事拓展基地、农家乐、风景区等地方进行培训。如果不能到外面，可以对室内的场景进行适当布置，最常用的就是相片、海报、文章、喷绘写真、道具等等，让受训者进来后有一种耳目一新的感觉。

（3）考察参观。比如到行业标杆企业或者跨行标杆去参观，带着大家到外面看看，不要过多的沉醉于自我的世界，对标先进找差距，这也是一种很好的培训模式。

在机制上：

（1）由之前的单纯培训改为积分制。积分跟员工转正、晋升、绩效、评优等都息息相关。特别对于新员工转正来讲，实行积分考评制效果特别好。有研究表明，有企业让员工半年才能学会的基本岗位技能，用积分考核以后，绝大多数员工都能在一个月之内达标。

（2）由之前分派名额到现在的报名审核名额。比如总共有30个管理者，可能设置25个名额，有时需要运用一些权衡之术，让参训人员感觉来学习是不容易的，不是单位求着他们来听课。当然具体的操作要根据每个单位的实际情况来。

（3）把培训纳入到一个大的系统中来。比如管理培训后，开展十佳管理干部、学习之星的评选比赛，通过比赛把其培训表现、工作表现、考试成绩、现场考评等结合起来，这样才能最大程度激发管理干部的培训参与度和使用培训知识的积极性。

（4）从听课者变成讲课者。人在台下和台上是完全不一样的，让参训者变成一个授课者，可以极大程度督促他们学习的消化吸收，也能让他们找到一种新鲜感。