任何一家持续发展的公司都有清晰的战略，而战略决定以后，干部就是决定因素。企业里干部队伍的建设和管理，就成了经营管理的一项重要的基础工作。尤其是中基层干部队伍的建设和培养，就算是像华为和阿里巴巴这样的大型企业都是极其重视和重点投入的，这些大型企业，中基层干部几乎百分百是公司自己培养起来，由此可见，中层干部的重要性。
对一个公司来讲，起关键作用的干部队伍一般占公司队伍的20%，正是这20%影响了整个团队队伍，甚至创造了公司80%以上的价值，建设好管理好这20%的核心员工队伍，就抓好了整个公司的团队。
本文我将从中层管理者的价值角度，谈一谈中层干部的作用、中层干部的来源，中层干部的角色定位，主要工作，以及更好地履行中层干部的职责，既做好管理者又做好执行者的几个习惯。
一、中层干部的轴承效用
从一个企业组织结构来看，企业组织可以分成三个管理层次，即:决策层、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。在这个金字塔结构中，作为决策层的管理者通常被称为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者，不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
中层领导起着至关重要的角色，有着承上启下的作用，向上传达员工的工作动态和意见建议，下达公司的指令和安排。
如果把员工当成企业的轮子，中层领导是轮子上的轴承，高层决定的战略犹如方向盘，把握方向，方向盘把握的再好，轴承断了，作为企业这部车子来说就会零散了。中层干部在企业里面具有轴承的效用。
中层干部的作用，具体可以概括为以下四个：
1、处于承上启下的位置。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
2、处于执行层的位置。一个公司领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与中基层干部如何执行、如何实施有着很大的关系。
3、处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个公司的业务骨干、中坚力量，代表着一个公司干部队伍的整体素质和对外形象。
4、处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和员工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。
当然，这里我们只说了中层干部的作用和重要性，一个公司的高层自然非常非常重要。不过作为企业来说高层一般不会出问题的，如果高层出问题，剩下的就玩完了、不用谈了。
二、中层干部的来源：自我培养
正如前面所讲，中层干部在企业里面起到轴承的效用，又要上传，又要下达，既是执行者，又是领导者，如果中层干部出了问题，那么就会出现上不达下不传的问题，不仅影响整个公司的执行力，员工对公司的忠诚度和信任度就会随之降低，所以，中层领导的选拔和培养就显得非常重要。
从企业实践经验来看，中层干部不能空降，一定得是从基层员工走出来的人，是公司自己培养的队伍，当这些中层干部都是从一线培养起来的时候，他们就更能了解基层员工心里想的是什么，需要哪些支持，也更能受到员工的信任。中层干部就能跟员工达成一片，对，正确传递公司的价值观和前景，解决员工问题，获取最大的保障和成长，就具有天然的优势，员工队伍成长了，公司才有更好的进步。
我们在前面讲，像阿里巴巴、华为这样的公司，都是自己培养中基层干部的，我们可以借鉴他们的做法，但是每个企业最终的培养还是按照企业自己的实际情况设计一套自己的培养路径和方法，建立自己的干部队伍。
如何培养自己的干部队伍呢，我们的经验，以下三个要点需要把握：
1、选拔中基层干部，首先是要选拔认同公司价值观，或者说与公司志同道合的员工作为培养对象。因为只有价值观相同或者志同道合的员工，我们在观念和认知层面才很容易达成一致，因为中层干部在传递公司理念和核心价值观上面，必须与公司保持一致，这样的执行力才能保持聚合性，从而形成团队战斗力。所以与公司价值观相一致的员工才是值得培养成核心干部的员工。
2、要选择容易出业绩的员工培养为核心干部。也就是要选择能打胜仗的干部，就像华为公司一样，要选择那些在一线有业绩成果的员工来担任干部，在工作实践中培养干部，而不是在书本中培养干部，用实战效果来证明他的能力。
同时，还要选择那些能打胜仗的干部来培养干部，让每个干部都有“创造业绩”以及“带领团队创造业绩”的经营意识，这是一个组织企业天然的经营基因，如果这样的业绩基因能够得到传承，就不用担心整个公司的核心价值观、组织绩效没有得到实现了。当然，企业也可以通过这种能打胜仗的干部培养干部的机制形成“绩效师徒制”就更有效了。
3、选择那些自我成长欲望、自我驱动型的员工培养成为干部。干部特别是中层干部，不仅仅是要做领导，还需要做执行，他除了要拥有足够强的自我驱动能力外，还要驱动整个团队成长，如果自我的驱动欲望弱，能力差，是很难带动一个团队去执行的高绩效任务的。
三、中层干部的角色定位及主要工作
中层干部作为承上启下的一个团队，是公司运营成功的关键。中层干部能力强、敢于担当、善于担当就会成为整个公司具体工作执行的重要引擎。反之，如果中层干部的角色定位出了偏差、错位，整个公司的执行力也可能卡在这个中间环节，导致工作“上不来，下不去”，成为公司工作的“瓶颈”。
中层干部角色错位的三种表现：
1、领地意识
有些中层干部负责某一板块业务时间久了，很看重自己的级别，很有优越感和控制欲。自认为这个业务板块，就是他自己的领地，不允许更高级的领导插手他所分管的业务，有时把自己负责的业务板块置于其他配合业务版块之上，要求别的业务版块支持很多，而自己业务版块配合别人的却很少。
同时，对自己部门的工作，喜欢一个人说了算，不允许部门团队成员主动跟其他团队成员沟通，也不重视团队的能力和智慧。
2、民意代表或意见领袖
日常工作中，公司或高层管理者委托中层干部履行管理职能，所以中层干部就要对公司和高层管理者负责。但是有些中层干部经常因忽视负责而犯错误。特别是对公司企业文化以及公司相关制度管理方面，冲突的表现就更加普遍一些。一些中层干部为在工作中深得下属的信任和支持，有时候更加表现出来意见领袖和民意代表的特点，处处站在下属的立场上意气用事，向上级领导提出不合理要求，不自觉将自己定位为意见领袖或民意代表。这就会让公司的文化灌输以及执行力的贯彻落地造成阻碍。
3、把自己当成普通员工
有一些中层干部，只把自己当成普通员工，基本不发挥作用，把自己当成“传话筒”，不敢担责，不想也不善于调动部门员工的主动性和积极性，对于中层干部需要发挥的带头组织管理的作用更没有做到位。有些干部“不求有功，但求无过”以“混”的方式做成了“官僚”，仅仅是凭自己的一些经验和资历，而不是靠能力来推动工作。当然这种现象在一些大型企业或国有企业当中比例会更多一些。
以上中层干部角色错位的三种表现，虽然不具有普遍性，但是偶尔为之或个别为之，也会形成示范效应和破坏效应，对公司整个干部队伍的管理造成负面影响，从而影响整个公司的业绩。中层干部合理的角色定位，有以下7个方面；
中层干部的7个角色定位：
中层管理者是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份，一方面作为下属在组织完成上级交给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作，另一方面作为管理者，在带领下属完成本部门工作的同时，也在接受上级的领导。所以中层管理者有以下7项角色定位：
1、规划者
中层干部要明确知晓公司的整体战略，这得让本部门的工作始终保持与公司战略一致有极大的帮助。同时，中层干部还需要牢记所在部门年度工作目标，能根据目标制定具体的执行的计划和实施战术，并将总目标分解到每个人。
2、执行者
中层干部要明确团队及各岗位员工的职责，并准确传递给基层的每一个员工，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。所以对于中层干部来讲，明确的职责和工作要求是他们履行好角色职责的基础。建立和完善员工的岗位职责和工作要求也是中层干部的一项基础内容。
3、问题解决者
当一个问题发生的时候，中层干部首先要思考问题该怎么办？而不是简单的把问题上交。中层干部要把职责范围内、权限范围内的问题解决掉，如果超过了自己的能力范围，你要为上级提供问题解决的方法和方案。
4、模范者
中层干部是自我驱动、自我成就欲望最强的一个团体。自我管理并使个人与公司共同成长，保持个人成长速度跟上企业的进步速度，通过良好的自我管理为下属树立榜样，起好带头作用。
5、监督控制者
中层干部作为一个管理者，应该不断建立管理体系，严格执行管理制度，要不怕得罪人，严格管理、有效监督。
6、领导者与绩效伙伴
成为团队的核心，领导一切，无论是你的处事风格还是思维模式，中层干部都要成为一个领导者的样子。同时作为与员工一起的绩效共同体，与员工也是平等的关系，你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你，中层干部还需要从下属的角度考虑问题，及时帮助下属制定绩效改进计划提升能力。
7、教练员
作为下属的领导，不仅要带领下属完成绩效，提升他们的收益。更重要的是在工作过程中，帮助提升下属的业务知识、技能和工作能力。从这一点上看，中层干部就是教练员。
中层管理者的5大时间节点管理工作
作为管理者又作为执行者，中层干部的主要工作可以说分成三个类，有例行工作、问题工作和创新工作。
（1）例行工作，对于中层干部来讲会花去20%左右的精力，这些工作主要是对例行工作的验收；
（2）问题工作，大约会占中层干部60%的时间精力，对工作当中发生的问题，他需要分析查找根源，提出解决方案及需要的资源准备，并且协调相关的部门，以获得这样的支持和资源；
（3）创新型的工作，大约会占中层干部20%左右的精力，对于这些创新型的工作以及工作流程性的工作，不断的进行优化，并把它建立成可操作的程序，这也是对工作流程负责任的一部分，工作是对一个管理者的基本工作内容。
中层干部具体要做的管理工作，从以下5个时间节点规划主要工作内容：
1、每天应该做的工作：
(1)掌握当天的工作成果，并规划确认明天的工作内容。
(2)自己和下属都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯，检查员工是否完成工作。
(3)记录当天工作中值得注意的事情以及发生的问题。
(4)记录对公司和本部门有直接相关的情报。
2、每周应该做的工作：
(1)掌握本周的工作成果，并规划确认下周的工作内容。
(2)对业务管理的自我检查进行评分和反省。
(3)记录并评价“引人注目的部下的行为”。
(4)整理本周发生的问题，并提出解决问题的措施。
(5)确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或做出必要的调整。
3、每月应该做的工作：
(1)掌握本月的工作结果，确认并规划下月的工作计划。
(2)做好对下属员工一个月的工作评价记录，并根据需要与下属面谈。
(3)与上级沟通并交流工作信息以及相关的资讯。
(4)对业务上和管理上的自我检查进行月度评价。
(5)对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。
(6)与其他部门的管理者保持联系。
4、半年应该做的工作：
(1)确认部门半年业务计划的完成情况，存在的问题及解决对策。
(2)对下属进行例行的人事考核指导及个别指示。
(3)根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个下属的工作目标和任务。
(4)反省总结自己。
5、一年应该做的工作：
(1)对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
(2)制定下一年度本部门负责的业务计划，参与制定公司的中期计划。
(3)对下属进行例行的绩效考核、指导和个别指示。
(4)重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。
(5)评价本公司在市场中的地位，对标分析同行同业的业务及管理，找差距。
(6)做好来年的部门建设（组织结构，部门职责，企业文化等）、目标、成本预算以及资源分配。
四、中层干部的6大习惯
中层干部的工作态度和工作水平，在一定程度上决定着基层员工的业绩效果以及对公司的信心和归属感。他们的工作做好了，就能成为一个公司的中流砥柱，推动公司朝向预定的方向健康发展。也只有把工作做好了，中层干部的履职以及存在价值才能更好体现出来。中层干部要履行好职责，养成以下5个好习惯，将有更好的帮助。
1、“勇于担责，不盲目揽责”的习惯
勇于担责，就是不能什么事都去请示领导怎么办，也不能什么事都让下面的人自己看着办，一出事就把自己撇干净。对于那些什么事情都往下压、往下属身上推的中层干部，时间一久，不但领导会怀疑其能力，员工也会鄙视其人品，其结局可想而知。
强调尊重领导、强调执行力，不是什么事都问领导如何做，然后按领导说的去做，而是指在执行领导指令时要主动想办法解决遇到的问题;
强调发挥下级的主动性，不是什么事都让他们自己看着办，而是要帮助、指导并和他们一起想办法解决问题。
勇于担责是责任感的体现，但不分青红皂白什么责任都往自己身上揽却是一种盲目的、愚蠢的行为。但在一些公司里，恰恰就是有一些人为了突出自己，为了讨好上级或下级，总喜欢盲目揽责,比如把上级犯下的和自己无关的失误揽到自己身上，在上级面前无原则地替自己的下属“挡***”，前者会让人觉得有阿谀之嫌，后者会让下属工作更加不负责，因为他知道有你在帮他挡着。而无论是前者还是后者，其结果都扰乱了公司的正常工作程序，造成人为的关系紧张，这样反而会降低工作效率，丧失自己存在的价值，影响整个公司的绩效和自己的晋升空间。
2、“系统思考与进一步确认”的习惯
中层干部往往是负责某个具体业务板块的工作，如果埋头做事情的工作时间太过于饱满，而忘记了抬头看路进行全面系统思考，很容易造成具体业务工作与整个公司战略工作，整体工作脱节而有偏颇。
对中层干部来说，工作不能走一步算一步,不能为了完成任务而完成任务,要通过事先的全面思考，在工作开展之前把可能出现的问题和困难及解决方案考虑充分，执行过程中及时解决执行过程中遇到的问题和困难，这样，就不至于在工作中被突然出现的问题和困难吓倒，就不至于一出现问题和困难就去请示领导，或是把问题和困难推给下级。
有必要多说一句,有些中层干部可能觉得文件已经写得很清楚了，大家一看就能看懂，或是认为会议布置时大家没有异议，工作就没有问题。事实上，许多人拿到文件时可能还是一头雾水，根本不知道会遇到什么问题，碍于面子和为了能让会议早早结束，于是就说没问题。而且在下属看来，工作中会遇到什么闲难是安排工作的人首先应该考虑的。所以，中层干部一定要清楚地认识到：你认为写或是讲清楚了，不代表大家都看懂听懂了，会上没有疑问和异议不等于大家真的理解了。中层干部岗位的作用和价值就是帮助基层群众解决工作中可能遇到的问题和困难。因此，中层干部必须在工作开展之前有个系统全面细致的思考，养成与领导“进一步确认具象工作”的好习惯，以确保工作能按公司、领导以及自己的预期“做好”。
3、“主动沟通”的习惯
一方面，中层干部要主动加强和其他部门之间的沟通。
比如某项工作需要其他部门支持、配合，中层干部就要提前和其他部门沟通、协调。涉及的部门较多时，要召集这些部门有关人员碰个头，坐在一起开个协调会，把各自的任务、职责落实清楚。
不要事到临头才给其他部门说，弄得其他部门措手不及。也不要认为上级部门的支持、同级部门的协助配合是天经地义的。某项工作有牵头部门和配合部门，牵头部门要牵好头，配合部门要主动思考、主动配合，但这不等于不需要事先的沟通和协商。毕竟，每个部门都有自己的主要工作和系列安排，不可能在那里等着为别的部门提供支持和配合。主动沟通是中层干部的又一个好习惯。
另一方面,中层干部还要正确对待下属反映的意见和建议并通过沟通及时反馈。
所谓正确对待，就是不要害怕，更不能制止下属提意见、反映问题。
所谓及时反馈，就是指要第一时间找到意见和建议的源头(提出者)，了解清楚他们为什么会提这些意见和建议。对于因我们工作没做到位而提出的意见和建议，要虚心接受并积极改进；对于因沟通不到位而引起的误会，则要耐心地解释清楚。正如前面提到的中层干部在安排工作之前的解读一样, 对工作的布置、安排是否清楚，不是中层干部说了算，而是具体执行任务的人说了算。
同样的道理，对意见和建议的解释是否到位，也不由中层干部说了算，而要以提出意见和建议的人是否清楚为标准。他们听清楚了才是真清楚。否则，他们下次还会提。对于个别错误的意见和建议，不仅要指出，而且要当面批评。
主动沟通只是一种要求，还要注意沟通的效果，真正体现中层干部存在价值的应该是沟通的效果。如何让沟通有效果呢?就是要做到工作布置的具体性和重点工作的重点关注。
干部布置一般工作时，可以以书面的方式把工作任务解释清楚，也可以以开会的方式面对面沟通。比如布置工作的会议，就需要在会上让大家知道工作任务是什么、为什么要做这个工作、怎么做这个工作、重要时间节点有哪些、具体要求有哪些等，而不是书面文件一发就不管，或是要求说完任务布置完就散会，要耐心听取员工的意见，耐心细致地解释。
对一些重要工作的安排，还需要把骨干员工组织起来，反复强调工作的重要性以及具体工作的细节，对各个细节都要进行更深入的沟通和交流。在具体执行的过程当中，干部需要参与其中，你在执行过程当中，对员工反馈的问题、难点保持更及时的研讨和解答，以促进整个工作呢良性进展。
4、“服从与提升认识”的习惯
中层干部的职责既不是除了布置任务什么事都不做，也不是什么事都一个人去做，而是要带动本部门人员一起努力把工作做好。因此，对于公司的决定和工作安排，自己首先要主动学习、认真领会，然后及时告知并组织本部门人员学习、领会。正是因为中层干部有自我认知和带领整个团队学习领会的职责，对于上司和公司决定的事项或工作安排，一定有整个公司的整体安排甚至于战略思考，对于中层干部和执行部门来讲，有时候是很难站在更高层和公司战略层面观察整个工作计划的。
所以中层干部，在这个时候就需要有服从意识，就需要有提升认识的自我要求，只有自己提升了认识，才可能带领整个团队提升认识，从而更好的执行整个公司决定和工作安排。
中层干部如果做不到这一点，对整个公司的战略甚至公众安排，不是不服从，从自己的本位主义来思考整个公司的，工作计划，就已经违背了整个公司安排这个中层干部职位的初衷。如若是这样，中层干部就没有履行好自己的职责。
从这个层面上讲，“服从与提升认识”不仅是中层干部的习惯，也是中层干部的职责要求。
5、“凡事有计划有总结”的习惯
“凡事预则立,不预则废”，中层干部要制定本部门的年度重点工作计划、月度重点工作计划，甚至每项重大活动的方案,将它们列出来并摆在自己的案头上。这样做，一是能使自己的工作更有目标性、计划性；二是可以让自己清楚地知道哪些工作需要其他部门配合，提前找其他部门沟通，获取支持；三是不管临时工作如何多，都能让自已及时回到计划中的重点工作上来。否则，就可能疲于应付差事，被工作事情和压力牵着走，工作就不再从容了。
每一项工作做完了以后需要有个总结，有个复盘。把工作过程当中发生了一些节点的事情，重要的事情总结出规律出来，以帮助自己，积累经验提升能力。
凡是有计划有总结的习惯，其实是一个人只有能力提升的一个好习惯，所以对于中层干部来讲这项能力更加显得重要。
6、“培养下属”的习惯
中层干部的职责既是领导者，又是执行者，而在具体工作过程当中，很多中层干部忘记了自己的领导角色，更多的参与去执行。结果是事情和任务也许完成了，但更多的是由中层干部完成的，而不是中层干部带领下属一起完成的，这就让很多下属，并没有通过实践工作得到更好的培养和锻炼。
中层干部要有意识，通过具体的实践工作让下属尽快成长起来。中层干部要对下属不越位，做到三不：不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度培养员工，通过适应员工能力的授权，让员工在工作过程中能力逐步得到提升。这样，整个团队的能力才会逐步得到进步，组织团队才能更好的得到发展。
以上就是我们今天主讲的内容，现在做一个总结：
首先，我们从中层管理者的轴承效应，谈到中层干部的承上启下的作用，以及作为上司的助手和执行者的多重身份。
其次，我们谈到中层干部的来源，应该基于企业自我的培养。我们在培养自己的干部队伍的时候，要选拔那些认同公司价值观，在工作过程中有业绩产出的那些员工作为培养对象。同时，我们也提到让那些已经有业绩产出的员工来培养后备干部，甚至形成师徒制，对公司团队干部团队都有很好的帮助。
第三，我们谈到中层干部的角色定位和主要工作。
角色定位方面，我们常常有一些错位，比如说，领地意识，意见领袖或民意代表，把自己当普通员工等等。
中层干部的7种角色定位，规划者、执行者、问题解决者、模范榜样者、监督控制着、领导者与绩效伙伴以及教练员。从7种角色来看，中层管理者呢，确实是中坚力量，我们说他是肩负的责任、顶着指标、传承文化、组织执行、激励团队、自我还需要提升，有时候还挨着板子，由此可见一个公司对中层干部的“依赖”，当然是所谓的依赖，由此也看出中层干部对一个组织的重要性。
根据中层干部的7种角色定位，我们也提出了5个时间节点的管理工作，这里我就不再重复了。
最后我们，提出了中层干部要履行好职责，肩负好既做领导又做执行者的效用，我们提出了中层干部的6大习惯，这些习惯其实也跟我们的角色定位息息相关的。
我想，我们的管理者，如果都做好了我们的角色定位要求的任务，也养成了作为一个中层干部应有的习惯，并一直努力行动。那一定会成为一个称职的、业绩显著的企业中间力量。
（全文完）
