从冰山角度如何学习标杆企业管理？

冰山约有90%体积沉在海水表面下，冰山可以将陆地上的某些物体甚至动植物活体从其来源地区搬运到数千公里以外。数万年来，在漂移过程中，从空气中获得许多矿物质。在融化过程中，释放富含营养物质的粉末，给浮游植物提供养料，这些浮游植物又养活了磷虾。海燕和南极臭鸥涌向冰山，从那里捕食磷虾；冰山周围的水母以浮游生物、磷虾和小鱼为食；冰鱼也以磷虾为食。如此丰富的食物可能吸引逆戟鲸一类的大型捕食者。这是自然界的冰山画面。

如果把管理比作海洋，一家企业就好比是一座冰山。人们看到的都是冰山浮在水面上的10%展现出的生机盎然、欣欣向荣，向而往之。很少关注水面下的90%，或者说很少人喜欢那90%；因为那里黑暗、寒冷……更不能接受的是：那里可能需要几万年才能形成。

想建造就一座冰山，就必须打造水下的90%，否则就没有水上的10%。有人说，可以短时间打造一个小/微型冰山。对不起，水下没有一定的份量，那是浮冰；要么顺水飘走，要么很快解体。是不是冰山，取决于水下；如果水下没什么东西，水面上再大也是浮冰。

冰山的活力源于水面上冰体的消融（表面变化）。我们看不到变化是因为：随着水上的消融，水下的会不断浮出水面（内在进化），维持着生态的平衡；当水下的都浮上来的时候，冰山也就不存在了。

想了解或建造一座冰山，在岸上固然不够，游下水也不够，只有潜下水才行。做观望者，游泳者还是潜水者？

学习一家企业，关注其冰山之上只是确定了需求；水下的部分才是你要做的事情；只学习冰山之上，很可能是“东施效颦”。

    以华为为例，今天的华为是一家伟大的企业，这一点勿须质疑。学习华为的浪潮一波接一波，华为大学也面向社会开放、传业授道。但是学习华为，学什么？

我想，学华为要学它的两个方面：一个是好的方面，一个是不好的方面。（以下仅作为一个围观者对华为的认识，极大可能存在误判）

好的方面，自然是华为的运营方面。在运营方面，华为通过引进西方管理和企业实践创新了一系列、可以说是可歌可泣的运营模式（研发、供应链、HR、财务等方面）。这也是企业争先恐后学习的主要对象与内容，但是有多少企业能够学会？

在我所了解的企业学习华为的过程主要存在两个问题：一是，忽略了华为高收入水平的背景；二，忽略了华为的发展史。

华为的管理成功，其中一个最重要的、不可忽略的因素是它的高收入水平，这个因素是华为能够进行管理变革的主要因素；没有这个因素，华为的很多事未必成。

华为今天的管理不是一夜之间形成的，它是几十年逐步演变过来的。许多企业在学今天的华为，而自己其实可能处于华为二十年前的阶段；即使是二十年前的华为，也学不了今天的华为。

学习一家企业的管理，要清楚其管理的背景和条件，来确定到底要学什么。这是学习好的方面要了解的冰山水下。

“不好”的方面，华为的组织方面。华为强调军事化管理，确实也造就了华为强大的战斗力。华为倡导奋斗者精神，也确实造就了一批热血人才。华为在组织管理外露的表面，也确实为人们所津津乐道。但是有些问题是不能忽略的，冰山上的繁荣掩盖不了冰山下的黑暗。奋斗文化正在沦为加班文化，绩效考核淘汰正在沦为基层拉通平衡手段，以人为本的“人”越来越指向的是官僚，战斗机器的打造越来越忽略了人性的时代特点……

华为一面在引进天才，一面是博士学历四年以上流动率高于40%和三年国际惯例现象。一面是大批招聘一流学校毕业生，一面是新进员工的迷茫。当然，这些现象并不能阻挡华为前进的步伐，但能走多久确是个问题。

所以，华为最大的问题是组织是否能顺应时代保持活力；按此状态延续下去，华为的组织有可能会千疮百孔。

了解 “不好”，才能更客观的看待“好”。一是不要盲目崇拜，什么都学；二是不要妄自菲薄，好像学不了。学习一个成功的企业，要关注它的冰山之下。有时学习“失败学”，有可能比学习“成功学”更有用。

做两个问题假设：

1、假如华为的收入降低30%，华为会留下多少人？

2、假如对华为18万员工做个企业满意度调查，会是多少？

这两个问题，我是没有机会得到答案的。

古语：要识庐山真面目，只有身在此山中。俗语：台上一分钟，台下十年功。俚语：光见贼吃肉，不见贼挨打。说的都是这个道理。