● 变革管理中的痛点是什么？
● 变革管理的科学方法是什么？
● 人在遇到重大变革时会有怎样的情绪过程？
组织变革，或者说变革管理，是一个经久不衰的话题。尤其是在当代中国，很多企业都在经历一些或大或小的变化，这已经变成了一个发展常态。
我的客户经常提到“变革”这两个字，但大家普遍认为的变革，都只是写个变革方案，做个制度、流程的优化而已。
这些并非难事，最困难的还是如何才能让变革更有效地落地，产生效果——这是变革管理当中的一个常见痛点。
我们今天要谈的内容，就涉及变革管理、绩效管理、员工体验、敬业度、客户体验、客户关系管理，以及人才选拔和发展。
一、变革管理的2大痛点
变革管理，是很多企业非常关注的一个话题。尤其是本土化的公司，在经历了前一二十年的野蛮生长后，大家现在都开始求新求变。
不论所做出的变化是大是小，大家都很注重一件事，就是——企业如何让看似完美的制度变革，更好地得以落地，内化成员工的行为。
再好的制度流程，如果没有办法转化成行为，那么这场变革也很难产生效果。
1.变革管理的痛点在哪里？
首先我们要回答一个问题：我们为什么要开展变革？
变革的唯一目的，就是帮助企业达成与外部环境的高度一致性。
我们有很多房地产企业，从几年前就开始不断去转型、去求变；比如大家熟知的碧桂园、保利开始做新能源，万科开始关注教育，招商开始关注邮轮母港等等。
因为土地资源的稀缺，传统的以拿地为主的业绩增长，在今天已经不再适用了，所以大家才开始寻求多元化的发展。
正是外部环境的改变、经济形势的变化、科技的革新、法律法规的调整、社会的变化，促使企业要不断地调整内部的战略、组织的结构、人员的关系，从而适应一系列的变更。
很多企业也把变革当做一次重塑品牌和重新定位的机会，所以它们会通过变革管理，来调整自己的经营模式、重新建设企业文化、调整绩效指标与绩效管理、做一些运营方式上的变化、做一些领导和团队的调整等——
这是很多企业都会做的事情，也可以看出，变革可能已经成为常态。
但是大家再想想，许多轰轰烈烈的企业变革，有多少是成功了的？70%都失败了。
这个数字不是我们估计的，而是一些专业学者通过对管理实战经验的研究，估算出来的。
也就是说，超过三分之二的企业变革，最后都以失败告终。
变革的痛点①：忽略了人的因素
传统的变革，强调自上而下的推进，而往往忽略自下而上进行变革管理。
尤其是在变革的过程中，建立双向的沟通渠道，不断倾听、反馈再调整，形成这样一个有机循环，这往往是很多企业都忽略的。
所以我们总结变革失败原因，跟人有关的原因有三点：
第一，少数人主导，没有得到广泛大众的认可。这个变革可能是部分高管认可，但领导不认可，员工对此的看法可能也有很大的差异。
第二，没有“理性”的变革。变革的方案是否合理、流程制度的优化理论上是否可行、企业有没有对变革很友好的土壤，能够帮助我们把变革更好地落地。
如何创建统一的文化和价值观？如何让员工和各层管理者的价值观、文化认知与企业所倡导的变革文化相匹配？这些也都是决定变革结果的重要因素。
第三，只自上而下地推进，而没有关注自下而上，以及如何建立一个有效的沟通渠道。
理论上的变革，在理论上都是好的、正确的、必要的，并且能让我们的体系制度更加完善，能帮我们获得市场的竞争优势，能帮我们提升效率。
但是如果我们不做适当的沟通和宣传，不关注员工的想法，员工就很可能把变革看成是完全没有必要的、是错误的。
甚至员工还会认为，这场变革是公司高层的政治斗争，是有黑幕的；或者是这场变革改变了我以往的工作方式，让我感到非常不适应，甚至还会对我的切身利益产生损害。
——所以大家可以看到，如果我们在变革中不关注人，尤其是人的感性因素的话，很多看似完美的变革，都会出现各种问题。
为什么人的感性因素如此重要，甚至在很多情况下决定了变革管理的成败？因为人的判断和决策，只有30%的情况下取决于理性，而70%的情况取决于感性。
有一个著名的心理学理论——库伯勒·罗斯变化曲线，很好地诠释了人在面对重大变革事件时的一些情感变化，成为很多变革管理模型中的一项重要内容：
第一个阶段，人在经历变化时，第一反应是惊讶，然后会开始拒绝。
在这个拒绝过程当中还会伴有一些愤怒的情绪，而这些愤怒情绪可能会使你把问题的责任归因到他人身上，也可能使你归因到自己身上。
第二个阶段是焦虑。变化发生了，人在想：我应该怎么办？我要怎么做才能解决它？因为变化对人产生了很大的影响，逐渐使人感到害怕。
在经历完此阶段后，人们开始慢慢尝试接受事实，但此时还没有完全接受。
在接受过程当中，人会有些讨价还价，可能会乞求老天重新给自己一个机会，但最后，人还是会接受事实。
随后，人便开始学习如何在新环境下生活，心态变得更加积极，认可了事实，融入了改革。
把这个心路变化的历程，放到组织变化当中，时间可短可长，所以我们在变革管理时，设法缩小这个时间范围，要能让员工更快地接受和认可变革。
这就是变革管理的第一个痛点：忽略了人的因素，尤其是忽略了人的感性因素。
变革的痛点②：员工结构的变化
中国的千禧一代，人口有3.85亿，占全国人口的28.4%。越来越多的90后、95后员工走向劳动力市场，成为企业发展的主力军。
我们要如何团结他们，让他们成为推动变革的重要力量呢？
千禧一代有哪些特征？
第一，独立自主，自我意识很强，也很愿意表达；
第二，紧密联系，因为科技发展，他们与外界的联系越来越频繁、顺畅，跟很多信息的接触也变得毫无障碍；
第三，自由民主。他们崇尚自由民主，同时对一些事情有理想主义的看法。
这样的改变，体现在以下几个方面：
第一，以前的员工非常在乎自己的薪酬是多少，现在的年轻员工可能更在乎自己的价值有多少，在乎自己的使命是否与所服务的公司相匹配、自己的目标和理想能否在公司中实现。
第二，以前的员工都觉得上司就只是我的老板，现在的年轻员工可能就觉得，老板不仅仅是我的上司，还要成为我的教练、我的导师，来帮助我成长；不是只去给我上传下达、发送命令。
第三，以前的员工非常关注评估、考核，但是现在的年轻员工更多是关注如何基于考核结果跟上级展开持续的沟通和对话。
在变革过程中，如何把员工的价值观、文化认知，与企业变革发展的价值观融合到一起，创造一个良性的文化体系，是非常重要的一点。
另外，如何引导员工接纳变革，提升员工对变革的接受度和认可度，管理者在这方面也要发挥作用。
二、当下如何更有效、更科学地进行管理变革？
我们强调，自上而下的刚性变革和自下而上的软性落地，应该双管齐下。
传统方面，需要自上而下的刚性变革。如果我们有一个非常好的战略目标，能对系统进行优化和完善，调整相应的组织架构和人员架构，我们就会引进新技术，并购、重组等。这是刚性的变革。
我们还要关注如何更好地让变革软着陆：在变革的大背景下，员工的认知是怎么样的？
通过对员工的认知进行盘点，发现员工对变革的看法是怎样的、是否接受变革、能力是否足够支持变革的发展等。
所以在变革中，对员工的能力盘点也是一个非常重要的环节。盘点可以有三个步骤：
1.现状摸底
在开展变革之前，我们先要看员工有没有准备好，以及员工对变革的看法是什么。可采用两种方式：
① 定量的方式
通过对员工的调研问卷，了解员工的看法。
② 定性的方式
开展焦点小组，做对员工的访谈，挖掘员工对现状的感受，并找到现实管理中的重大挑战。
2.缩小差距
变革想要达到的愿景和目标，与我们当前的现状有怎样的差距？这个差距在什么地方？我们怎样才能更好地缩小这样的差距。
3.落地计划
在计划落地的过程中，我们注意要从倾听到反馈、从反馈到调整，再倾听、再反馈、再调整，形成有机的循环；而不仅仅是自上而下地刚性地推动变革发展。
比如在中国台湾省有一个传统的制造企业，是做服装业的，它的客户都是大牌服装制造公司，对它的产品服务和流程提出了新的要求，于是它面临很多外部环境和内部环境的变化。
我们去调研时，去了解它的员工对变革是如何认知的，是否有充分的信心，基于调研结果去寻找变革落地的新的切入点。
我们在高管访谈中，了解到这个企业是一家人治的企业，缺乏制治，大家基本上是靠人情来做很多事情。
企业的变革是为了建立更多合理的制度，但是在推进制度的过程中，遇到了很多阻力。高管们反思之后，发现问题是来源于自上而下地去推动制度的落地，而忽略了建立一个自下而上的沟通渠道。
员工对变革究竟是怎么看的？员工主观上是否支持，是否有合适的沟通机制，是否有征求员工的看法，员工是否了解变革的影响？
不同层级的员工，对变革的认知都是不一样的，尤其是中间管理者，出现了一个明显的断层：高层管理者对变革的看法相对积极，但是中间管理者对变革的看法与高级管理者之间有明显的差异。
以绩效考核制度为例，这家企业在三年前刚刚开始推进绩效考核，当时在公司内部受到了非常大的阻力。
员工的感受是怎样的呢？一方面，员工认为绩效考核制度的公平性、科学性有待商榷，很多绩效考核指标、评分方法没有一个明确的指引，这个制度可能有待完善。
另一方面，则是各个层级的员工对于绩效考核的看法，存在非常大的差异。
对此，提升的方向有以下几个方面：
第一，管理者自身对变革的认同感较高，其直接管理的员工对变革的感受也会比较积极。
第二，整个组织中，不能缺乏自下而上的沟通机制。
变革有很多种方式，但是自下而上和自上而下的双管齐下，是变革成功与否的关键所在。
我们应该关注人的因素，关注员工对变革的看法，同时在整个变革过程中倡导建立一个自下而上的合理沟通渠道——
通过倾听、反馈、再调整，帮助我们的变革更好地软着陆。
今天的分享就到这里，谢谢。
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