随着企业集团在中国的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。我们看到很多母子公司管理失控的现象，扩张带来了增长同时也带来了破坏价值的结果，如何解决这个问题成为这些公司需要面对的困难。
01 分部失控的典型情况
作为直接的运营单位，公司分部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果分部的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从中国企业运行的情况看，分部失控所造成的破坏价值的典型情况主要表现在：
1.战略职能淡化
由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，但是这些重大决策在分部看来是形式上的，很多分公司只是关心自己的利益和发展，并没有把自己纳入集团公司的战略架构中，由此导致的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。
其次是「10%与100%」的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所做的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。
2.管理失控
集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些「集而不团」的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃「父母」，追求独立的生存和发展空间。
3.权力系统不规范
这一问题在多地区、多元化、多产品的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，存在的现象是：
第一，强调子公司独立性，对派出董事管理能力弱，导致对子公司控制不够。
第二，董事参与经营，监督权的行使失去意义。
第三，没有完善的汇报制度，多数是事后控制，事中控制少。
这三种情况导致总部和分部在权力设置上极其不规范，使得看似有管理，有权力分配，实际上分部处在没有约束的状态。
4.集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制
中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。
子公司为了回避集团公司的监督管理，保证其独立性，总是强调只能由子公司董事会对其管理，母公司各部门无权直接对子公司进行监督管理。实际上，集团公司各部门很大一部分职能，正是获取各方面信息，为子公司董事会提供参谋支持，且代为履行部分对子公司管理的职责，但是这一功能没有得到发挥。
5.自觉代替考核，考核指标形同虚设
由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。
如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。
而对子公司经理人员的努力成果没有客观全面考核评价，所以子公司的成员也不会关注考核指标，大家会努力工作，但认为不需要进行严格考核。
02 总部如何对分部进行管理以利于双方创造价值？
我们知道总部与分部双方对价值创造活动的影响主要经由战略、分权、人力资源管理、财务和文化灌输等途径实现的。
其中既包括子公司的业绩改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。
更重要的是子公司需要在母公司的战略指导下，充分发挥协同作用，这样就需要总部对分部进行有效的管理，我们大致可从以下几个方面切入：
1.整体战略，明确各下属公司的发展目标
对总部来说，努力使下属分部成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。
整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织形态实施战略等，简单的说就是：强化核心业务，培养核心竞争能力，创造更大的整体价值和整体竞争优势。
而分部就是要在总部战略的指导下，以实现总体战略为出发点，为各公司经营活动确定方向。
2.理顺公司权力系统
根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题。
包括：充分发挥董事会和监事会的监督职能；加强人力资源管理职能，统一筹划公司经营层人才招聘、培训、考核与激励等工作；明确岗位具体职责，做到责权明确、责权一致；明确职责，强化汇报和监督关系；加强财务预算、经营业绩等方面控制；构建统一信息平台：通过Intranet，实现管理制度传达、员工经验交流、工作汇报、企业文化宣传等功能。
3.抓好财务控制这一命脉
财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各子公司实现财务协同效应来创造价值。
具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理、对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
4.加强内部人才流动
基于《公司法》《公司章程》，对经理层人员的聘任条件、任期、试用期和选拔聘任程序等做出明确规定。人员聘用逐步摆脱行政干预，通过市场途径解决人员聘用问题。集团内部统一人力资源的聘用、管理和调配，使人才发挥出最大价值。
可以采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动。拓宽管理层人员「能下」的渠道，营造「能上」的环境和条件，建立起能上能下、能进能出、具有生机与活力的用人机制。
5.子公司经理业绩指标的确定、监督、考核和激励
这是非常关键的部分，分为四个方面：
（1）确定绩效考核指标
包括设计主要考核指标；决定主要考核指标的权重；评议和修正关键业绩指标并量化目标；商议及签定合同。
（2）建立与业绩挂钩的激励体制
设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制。
（3）考核绩效的完成情况
包括各分/子公司定期向总经理/子公司董事会汇报实际业绩达成状况；制定提高和改善业绩的方案。
（4）根据考评兑现奖惩
根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩。
6.形成统一的经营理念和企业文化
这是总部的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。（本文完）
