罗伯特·格兰特（Robert Grant）认为，在一个复杂多变的世界里，企业本身的资源和能力将是决定企业未来发展的基础。只有当企业充分挖掘了自身的资源和能力，并将这些资源、能力组织起来形成竞争力的时候，企业才具备足够的竞争优势，如：美泰克的成功在于其高超的生产和设计能力，宝洁的优势在于其出色的营销能力，等等。
以下，我们将重点对构成企业战略优势的基础-企业内部的资源、能力以及由此而产生的核心能力进行分析。
企业内部资源定义
20世纪80年代兴起的资源理论（Resource-based View）认为，企业的经营活动是建立在自身资源禀赋的基础上，为取得并维持竞争优势，企业在进行战略管理时应寻找和开发企业具有的独特资源，并不断维护和强化。
企业内部资源是指能为企业所有或控制的各种因素的总和。一般来说，仅仅是资源并不能为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的差异性组合作为基础。例如，亚马逊就是将各项服务资源和销售渠道组合在一起，从而形成自己的竞争优势。
按照是否易于辨识和评估，我们可以把企业内部资源分为有形资源和无形资源。所谓有形资源（tangible resources），是指那些可见的、能够量化的资产，生产设备、销售中心、信息系统等都属于有形资源。所谓无形资源（intangible resources），是指那些根植于企业历史、长期积累下来的资产，无形资源以独特的方式存在，通常不易被竞争对手了解、分析和模仿。知识、员工关系、管理能力、组织制度、科研能力、创新能力、品牌、企业信誉等都属于无形资源。
通常来讲，有形资源可以划分为四种类型，包括：财务资源、实物资源、组织资源和技术资源，无形资源也可以划分为三种类型，分别是：人力资源、创新资源和商誉资源。
（一）有形资源
作为有形资源，企业的财务能力及其物质设备的状况都是可见的。多数有形资源的价值可以在财务报表上得到反映，但是，财务报表并不能完全反映企业所有资产的价值，因为它们忽略了一些无形的资源。有形资源的价值也是有限的，因为企业很难再深入挖掘其价值，也就是说，企业很难从有形资源中获取额外的业务或价值。例如，飞机是一种有形资源，但“你不能让一架飞机同时出现在五条不同的航线上”。
另外，尽管生产性资产是有形的，但使用这些资产的许多流程却是无形的。因此，与制造设备这样的有形资源相关的学习过程以及潜在的专有流程（如：质量控制流程、生产控制流程等）都是无形资产，
（二）无形资源
与有形资源相比，无形资源是一种更高级的、更有效的核心竞争力来源。事实上，相对于有形资源，企业的成功更多地取决于先进的知识产品和出色的系统能力。此外，人力资源管理能力也正在成为这个时代一项非常重要的管理技能。
由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、模仿和替代，因此，企业更愿意将无形资源作为企业能力和核心竞争力的基础。实际上，一种资源越不容易被察觉、被模仿，其作为基础建立起来的竞争优势就越有持续性。
无形资源的另一个优势是，与大多数有形资源相比，它们的价值可以得到更大程度的利用，例如，通过知识分享，一个业务团队的技能可以很容易地复制到十个、一百个团队中去。
内部资源分析
企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因此，必须做好企业内部资源分析。企业内部资源分析旨在确定企业在内部资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来的战略要求所存在的资源缺口。一般而言，企业内部资源分析可以按照以下步骤进行。
（一）盘点现有资源
对现有资源进行盘点是为了确定企业目前所拥有和可获得的资源储备情况。经过分析，需要列出企业目前的资源清单，企业资源清单通常包括以下内容：
表：企业资源清单
（二）分析资源利用情况
对于资源利用情况的分析，原则上是通过投入产出比来进行的，具体可采用一系列财务指标。
另外，分析资源利用情况还可以运用比较法，即：将本企业资源的利用情况分别与企业计划中设定的目标、企业历史最高水平、企业所在行业的平均水平、竞争对手的情况等进行比较，找到差距。
（三）资源应变力分析
资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源体系的基础。
具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。
（四）资源平衡分析
关于资源平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源余量；另一种观点认为，设置资源余量只会助长差错和低效率的风气，企业应采取无库存生产方式。这两种观点都有一定的道理。对于可控性强、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量；对于企业不可控或者重置困难的资源，应保持在合理、有适当裕度的水平，以应对环境变化。
具体来说，进行资源平衡分析，应做好以下四个方面的工作：
1. 业务平衡分析。主要分析企业各项业务的经营状况、发展趋势，以确定企业在各项业务上的资源分配是否合理。
2. 现金平衡分析。主要分析企业是否拥有必要的现金储备或应对战略期内的现金需求的资本金来源。
3. 管理资源平衡分析。主要分析企业高级管理人员的数量、质量、管理风格、管理模式等，与制定战略、实施战略所需人力资源的适配程度。
4. 战略平衡分析。主要分析企业现有的资源和战略期内可获得的资源对企业战略目标、战略方向的保证程度，即：要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。如不符合，缺口在哪、有多大、哪些缺口需要填补，要采取什么措施来提高企业未来的资源基础，等等。
进行企业资源分析的目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是通过分析和判断，找出企业资源的强势和弱势所在，由此确定形成企业核心竞争能力和竞争优势的战略性资源，并围绕这些资源进行持续投资，以提升资源基础，增加竞争资产，减少竞争负债。
文章来源：汉哲咨询版权图书《战略规划编制与研究》
