我们知道，需求预测得从数据出发，由判断结束，主客观结合，得到准确度最高的错误的预测。有的公司说，我们也遵循这个原则，不过是销售提需求，计划做调整。这看上去也是“从数据开始，由判断结束”，却是由错误的人在做正确的事，自然不会有什么好结果。
销售没数字。一线销售人员要么整天在路上，敲客户的门，争取新项目、新订单；要么因为没兑现承诺，被客户骂得狗血喷头，整天催货。你见过几个销售，整天埋头整理数字？让他们提需求，那就“从判断开始，由判断结束”——拍脑袋。负责任的销售或许会向客户要预测，不负责任的就随便报个数字。你见过几个销售因为需求预测不准被开掉的？所以，他们提的数字，你得非常小心才对。
计划没判断。相比销售、市场、高层管理，计划职能离客户更远，哪能做出好的判断来？让他们做判断，无非是根据历史需求，胡乱加点调整罢了。销售知道，他们提的数字，不管做得准不准，计划都会调整，那他们还会不会在数据分析上下功夫？当然不会，那就随便给个数字得了。这也从根子上决定了需求预测的质量不高。
你现在就知道问题所在了：销售没数字，却被迫提需求预测；计划没判断能力，却有调整的权力。错误的人在做正确的事，做不好预测导致短缺和积压，还助长了职能之间的博弈。
计划调整，一般都是打折；计划打折，销售自然会知道；为了抵消打折，销售会加码，比如需求是100，那就报120吧；销售加了码，计划当然会知道（你知道，实践是检验真理的唯一标准：计划按照120准备，结果销售只要了100，你不用是个MBA都知道发生了什么），于是计划那就打更多的折；计划打更多的折，销售当然会知道（一句话，还是通过结果来验证），那就加更多的码。就这样，重重博弈给供应链导入更多的不确定性。为了应对不确定性，供应链的自然反应就是建库存，而库存呢就是成本。
更糟糕的是，双方博弈让销售对过程失去控制，因为最终预测是计划决定的，而销售不知道计划会怎么调整他们提供的数据。因为没法控制过程，销售就控制结果：我给你预测，你想怎么调整就怎么调整，我管不着，也没法管；但不管怎样调整，你都得保证给我备足够的货，断货的话把你的脑袋拧下来。这客观上给计划更大的压力，实际上是由计划单方面承担预测的风险。虽说计划也可以挑战销售，说他们的预测准确度太低。但所有的预测都是错的，你又能把销售怎么样？计划为了避免短缺，势必增加库存，导致呆滞库存的问题更加严重。这在那些销售提需求（做预测），计划来调整（做判断）的企业非常普遍。
而解决方案呢，还是得回到需求预测的根本准则上来：计划熟悉系统、数据，提供数字；销售熟悉客户、市场，提供判断。两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的闭环流程。这是个跨职能协作过程，整合了供应链前后两端的最佳智慧，因而是准确度最高的错误的预测——所有的预测都是错的，但结合前后端跨职能最佳智慧的这个预测错得最少。
