企业需要保持竞争力才能不断发展。因此，找到并保持竞争优势是所有企业的共同目标。这需要领导者真正理解工作是如何完成的，以及如何持续地改进，即对公司的现状和未来的发展方向了然于胸。因此，企业必须设定清晰的愿景，具备不断自我改进的能力，有时候甚至需要大刀阔斧地实施变革。
在PEX Network 采访中，Aegon Asset Management 的首席运营官沃特·彼得斯（Wouter Peters）认为，业务转型必须从企业内部推动。“你需要设定非常明确的目标， 引导或激励员工共同为之努力。同时，你需要让高管们负起责任来，不仅仅是做做样子，而是要实际负责执行，让员工看得到进展，并制定实施转型的计划和方法。”
成功的业务转型需要公司上下所有利益相关者的一致支持。Iowa Hospitals & Clinics 的首席运营官萨比·辛格（Sabi Singh）说：“如果一家公司要改变企业文化或实施业务转型，那么每个人都需要理解其中的原因。这种改变是否涉及公司使命、愿景或价值？是否适应不断变化的市场环境？从企业的领导到基层员工，每个人都应该明确地知道答案。”
共有839 名专业人士参加了PEX Net-work 2017 双年度行业流程优化调查报告， 探讨世界各地的企业如何打造卓越的工作流程。以下是该调研中突显的主要趋势， 以及在流程优化和运营方面表现卓越的企业领导者对调研结果的深刻见解。
主要调研结果和趋势
主要调研结果包括：
* 44% 的受访者计划在未来12 个月内投资于数据分析和商业智能解决方案。
* 80% 的受访者认为未来他们的优化运营预算不会减少。
* 多数企业首选的流程优化方法与解决方案包括人工智能、机器人流程自动化和动态案例管理。
* 只有22% 的受访者表示，节约成本是他们的流程改进计划的主要衡量标准。
* 38% 的受访者表示，目前的流程部署涉及整个企业。
* 41% 的受访者提出，将流程改进与顶级商业战略相结合，是未来一年优化运营的主要挑战之一。
* IT仍然是运营优化方法能够带来改观的主要职能部门。
* 51% 的受访者表示，公司当前的流程/ 运营优化范围在不断扩大。
* 8%的受访者表示，明年优化运营的预算超过500 万美元。我们预测，企业认识到卓越运营能够推动高效、可持续的业务转型后，将继续增加优化运营的预算。
调研中突显的主要趋势包括：
* 近30% 的受访者表示，流程优化是实现企业战略目标的一种方式。越来越多的企业逐渐认识到流程优化的战略价值，并通过流程优化推动业务转型，并创造巨大的影响力。
* 51% 的受访者表示，企业当前的流程/ 运营改进范围不断扩大。这对于全球流程优化社群来说是一个好消息，因为这意味着更多企业意识到，使用流程优化工具和方法有助于促进企业成功发展。创建卓越流程是每个员工和运营部门的目标。
* 2018-2019 年最受关注的五大领域是领导力和企业文化战略（50%），流程再设计（46%）、以客户为中心的流程管理（36%）、变革管理策略（36%）和流程自动化（35%）。恰当的领导力和企业文化战略对流程优化的成功至关重要。推动持续改进应从企业文化开始，并重点着眼于制定推动改进和创新的机制。
* 超过半数的受访者（55%）表示，他们希望在未来12 个月内投资于战略管理解决方案，以推动运营优化项目。44% 的受访者计划投资数据分析和商业智能解决方案，39% 的人将投资于企业文化转型方案。
* 许多公司计划进一步实施自动化流程管理。他们有效利用机器人流程自动化（RPA）和人工智能（AI）打造竞争优势。多数公司选择实施的优化运营解决方案包括：人工智能（67%）、机器人流程自动化（51%）和动态案例管理（46%）。
* 80%的受访者预计未来优化运营的预算不会减少。我们预测，由于更多企业致力于将业务战略与业务流程相关联，未来运营优化投资将持续提升。由于如今的客户要求更多，我们预测企业还将把预算投资于以客户为中心的流程改进解决方案上。
实现业务转型的八个步骤
在企业决定实施业务转型之前，要真正理解“为什么”这样做，以及这种调整会带来哪些明确的变化和潜在的失衡。无论看起来多么简单或合乎逻辑，变革毕竟不是即插即用的装置，不可能随便摒弃一个或多个失败的做法，用想象中的合理方式取而代之。
1. 若要确定业务转型的可行性和成功的可能性，最便捷的方法是诚恳地回答“为什么”我们这样做，以及我们是否确定预期的变化会切实带来期望的成果，提高企业的生存能力，并为进行中的转型做更好的准备。
2. 接下来的问题是，我们是否意识到并愿意接受这样一个事实：业务转型牵一发动全身，一个部分发生变化必将波及企业内部、外部，以及所有参与者。
至关重要的是，包括董事会或企业所有者在内的高层管理者对于职业和个人经验的态度及行为都将发生转变。在转型过程中，企业高层的行为与态度必须与预期的业务转型秉持的价值相匹配。否则，业务转型将成昙花一现，并浪费大量钱财与人力资源，进而使企业落后于竞争对手。
3. 由谁主导转型团队的组建，以及转型流程的设计和实施，包括制定成功标准以及问责制等。企业希望通过业务转型提升实力，获得不断变革的动力，还是仅在东施效颦？
4. 将转型流程分配给选定的一部分员工时，要非常小心，因为这样做意味着向业务转型项目的其他参与者传递了三个潜在危害信息：首先，他们当中只有一部分人有想法与智谋帮助企业生存；其次，那些未被选择的人由于受到了排斥，他们不需要在转型过程中提供见解或建议；第三， 有关企业如何运营以及大幅改进，最有价值的建议往往来自最常被忽视的员工群体， 他们被称为“隐形员工”，却见闻广博。然而，很少有人询问他们的意见，因为他们的表达方式不符合通常的商业习惯，或缺乏所谓的学历背景。
5. 要遵循“一步一个脚印”的原则。如果未制定有效战略，解决长期存在的消极态度、不公平现象，甚至以往业务转型留下的烂摊子等问题，那么创建高效企业的终极目标便无从谈起。
6. 如今，通过公司领导层发布的公告、备忘录或通知等信息，员工比以往任何时期都更密切地关注管理层的行为与态度。这些信息发布在网站、公共媒体和内部邮件中，管理人员言行不一还能轻松蒙混过关的日子一去不复返了。
7. 在业务转型流程中，始终包括至少两个“调整或落实”阶段。第一个应该安排在交付阶段的中点，以确定目的、目标和阻力点是否符合预期，如果与预期不符， 那么需要立即重新评估和调整，以应对意外。第二个应该安排在完成流程大约60 天后，因为在这个时间点上，默认行为变得比新业务转型流程更便捷的可能性最大。
8. 业务转型流程的一个组成部分是， 一些人承担的任务变得更加重要，而另一些人的职权范围或下属数量缩水了。放弃权力就像获得权力一样是不容易的，而且实际上他们可能会公开地或者以消极攻击的方式进行对抗。
为了防止个人的行为、态度或权利意识成为转型流程成功的障碍，组织需要准备好实施纪律手段，对包括高级管理团队成员在内的人员进行纠正。
在商业转型活动开始的时候，人们有理由相信，高级管理层中有些人只是理论上支持转型，实际不太可能愿意改变他们的行为或态度。
对这种情况，最好是在业务转型流程的一开始就作出响应，而不是把注意力用来让组织时时刻刻坚定地纠正这一现状。如果掌控组织大权的人没能尽力确保业务转型的可行性和可持续性，那就必然表示这个流程影响有限，注定走不了多远，而且未来计划成功的可能性将大大降低。
原文经许可，摘自Andrea Charles 的《PEX Network Annual Report 2017: Global state of process excellence》一文。Process Excellence Network（www.pexnetwork. com） 和OPEX Week （https://www.opexweek. com）于2017 年登记版权。Geoffery Bi 译。Nancy Luo 编辑。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
