优秀的领导者对人都有天然的关注

CEO在企业不同阶段的关键任务是什么？早期企业在战略上容易犯哪些错误？潜在的优秀领导者有哪些共同特征？CEO如何进行时间管理？面对压力与孤独，创业者如何自我调节？看看联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长朱立南先生怎么说。

作为企业的掌舵人，在初创期，最应该关注的问题是什么？随着企业的发展，CEO的关注重点有什么变化？ 

朱立南：在企业的初创期，最重要的事就是怎么活下来。这个时候一把手要全力以赴，把重心放在业务上，而且要亲力亲为。

要活下来，主要关注两个方面：第一，怎么把业务做出来，把你的idea实现；第二，有没有钱，能不能找到资源，去帮助你实现第一步的目标。否则业务做出来了，钱没了，企业也会死掉。所以，创业者要在很早期就把融资作为一项重要能力去学习。

这个阶段，也应该开始对人的关注了，比如说关键技术的持有者，或者对业务有特殊作用的个人，怎么都不能让他走掉。但通常这时还没有升级到系统思考组织发展的层面。

第一阶段业务做出来以后，一把手就要开始考虑企业如何可持续发展了。这时候就开始战略性的思考，时间会更长一些，体系会更完整一些，除了短期目标以外，还要考虑企业的愿景、实现的方法和路径，以及支撑这个目标相应的组织体系和关键人才。所以，战略是在第二阶段才逐步形成的，在企业活下来都成问题的时候，是不会去考虑如何可持续发展的。

与此同时，或者稍晚一点，就应该考虑班子的问题。在搭班子时，不要要求班子一上来就达到群策群力的状态，这是很难的。先是要找到合适的人，把架子搭起来，然后再跟核心班子成员去建立信任，想办法激励他们。随着企业走向成熟，再考虑形成一个非常坚实的班子来支持公司更长期的发展。走完这三个阶段，企业应该就从初创期进入到了扩展期。

战略、运营与组织，在企业发展的每个阶段都会涉及，但不同时期重点不一样，一开始肯定是想生意本身，让企业活下去，第二步开始进行一些战略性思考，慢慢进入到制定可持续发展战略阶段，之后才是建立一个相对完备的组织体系去支持战略的执行。有一些企业家在想战略的时候，没有把战略跟战略执行有效地结合起来，如果你制定的战略没有人帮你一起去实现的话，那肯定是不行的。 

对于战略的思考，需要靠CEO自身的提升和学习，如果有好的指导人，也会有所帮助，至少可以让CEO提早一点跳出来，考虑他下一步应该考虑的事情，这个也许就是脱颖而出的关键。

早期企业的战略是定出来的还是打出来的？环境一直在变化，小公司的战略相应地调整也特别快，这时如何保证战略的执行?

朱立南：战略是在打的过程当中逐渐形成的，在创业早期，叫“策略”也许比“战略”更为恰当，这个时候要解决的是这两年怎么发展的问题，通常没有上升到中长期战略的概念。

随着环境的变化，企业的战略也极有可能发生调整。变化是永恒的，没有一个成功的企业从起始到今天做的事情都一样，至少得随着行业的变化而变化。CEO要具备在变化过程当中理性思考、实时调整、找到正确路径的能力。

在调整的过程中，有的企业看起来像一只鸟在笼子里乱飞，让人感觉今天想做这个，明天想做那个，但其实CEO心里是有判断的，他在寻找唯一的出口，哪天找到了，就展翅飞翔了；也有人确实是没定力，胡思乱想，朝令夕改。

还有一种调整，是企业“身体强壮”一点了，认为自己“无所不能”，在主营业务之外拓展出很多新业务，或者看到跟公司业务相关的外延部分能挣钱，觉得顺手就挣了，因此在该聚焦的方向上精力就分散了，甚至因此错过了成长的最佳时机，被对手赶超。盲目多元化的失败案例很多，lose focus是创业当中的一个大忌。这种情况还是战略没有想清楚，不知道真正奠定企业价值的核心在什么地方。

这个过程中，还要考虑战略调整和执行的问题。好多小企业处于“乱撞”的阶段，员工特别迷惑，说好的东西一会儿又变了，那到底还执行不执行？所以战略调整要让员工也明白，不能CEO自己想完了以后就动手，下面的人还不知道，没缓过神儿来呢。

君联资本创立早期开战略会时，我会让很多人参与进来，通过参与思考和讨论的过程，让大家理解公司为什么这么做。有的CEO觉得在战略上没有必要和那么多人商量，的确，这个过程的目的并不是集思广益，而是要让大家知道、理解这个事情，如果说企业出现困难，得让大家知道我们为什么出现困难，要怎么做才能熬过去，有这两点就够了，不要要求所有员工都给出一个good  idea。

在业务快速发展的过程中，怎样选拔好的干部？

朱立南：谈到选人，我也尝试过很多方法，比如“小马拉大车”、轮岗，或者是长期的观察跟辅导，到现在也没有找到一个立竿见影发现人才的有效方法，通常是在做事的过程当中有潜力的人才逐渐显现出来。

大家做事儿都很努力，背景也都很优秀，那谁有可能成为领导者呢？我个人认为有三个特质可以参考。首先，有潜质成为优秀领导者的人，通常在很早期就开始有对“人”的问题有意识了。我们看到业界很优秀的领导者，在“人”的方面都比较有能力。谁更有同理心，谁在关注“事”的同时会关注“人”，哪怕团队很小，他知道怎么去激励，怎么去指导，这个很重要。

每个人的关注方式不太一样，有人会用比较炫目的方式去激励大家，也有人对团队成员有深刻的理解，大家能感受到他的信任，得到很实质性的支持。总之，对“人”能够有所关注可能是成为一个干部的潜在特质。如果一个人“事”的方面做得很优秀，但是对“人”的关注完全没有意识的话，突然身居高位以后，他会不知所措，甚至可能用一些简单粗暴的方式去对待“人”的问题。

第二个就是系统性思考的能力。有的人对单点的问题敏感度很高，反应很快，这样的人很聪明，但未必能够成为一个好的领导者，一个人比他下面所有人反应都快，那他下面很难出来很优秀的人。有的人把自己放在一个战略规划者的角度，他知道如何更体系化、更有逻辑地去考虑问题，也更系统、全面。

剩下的就是性格底层的东西，很难说有哪些共同特征，但是至少我见到的好的领导者内心都是很tough的。不管表面多温柔，当真正面对困难时他不害怕，出了问题知道怎么去解决。最糟的情况就是色厉内荏，碰到事以后不知道怎么管理自己，公司没崩溃自己先崩溃了，这样的人很难成为一个好的领导者。

所以对人天然的关注、系统性思考能力和内心的坚强，在这三方面比较突出的人，成为一个领导者的几率会更高一些。发现这种有潜质人，有意识地给他一些机会，在过程当中再去给他一些指导。 比如领导一个项目或者一个小团队，给他一些稍微超过现有经验和能力的负荷，也就是所谓的“小马拉大车”，但是担子也不要加得太狠，拉太重会累死的。

公司早期还小时，可能CEO一个人说了算就行，随着发展壮大，该如何决策？ 

朱立南：一个好的CEO，必须能够找到一群人愿意跟他一起战斗。至于谁说了算的问题，一般来说就是“听大多数人意见，与少数人商量，一把手说了算”。但不要认为一把手什么都能说了算，一个明智的一把手要知道自己在哪些事情上是可以做出正确判断的。比如带兵打仗的过程当中，需要令行禁止的时候，肯定需要他来决断，但他也要意识到自己有没有能力去决断，没有的话，宁愿退一步，听听其他人的意见，不行再及时调整。

这个度的把握，取决于一把手对自身的认知，如果他认为自己无所不能，什么都应该由他说了算，犯错误的可能性就比较大。也有很多很英明的CEO，在早期的时候事事说得都对，做得都比别人好，因此忽略了班子的重要性。但总有一天他自己不行的时候，恐怕就要为自己的错误买单了。

公司里通常没人敢随便评价一个CEO，因此CEO要有清醒的自我认知，这是自我进步的源泉。当一个CEO意识到自己的局限时，怎么办？一个是自己学习，提升对行业和业务的认知层次；一个是请教高人；一个是跟班子讨论，大家研讨的结果可能比CEO一个人简单的想法好很多。

您认为领导力体现在哪些方面？怎么提升？

朱立南：抱负远大、学习能力强、做事务实、为人大气，这些个体素质非常重要，但我认为一个好的领导者光是自己做到这些还不够，还要看他对整个组织、对人的关注。

领导力是领导一个团队的能力，是让大家分享你的mission和vision，愿意跟着你做事，哪怕很困难，哪怕初期没有多少钱，也相信你能把他带往成功。

能做到这点，不能仅靠个人的素质和以身作则，还要在业务繁忙的情况下，仍不缺乏对人的关注跟重视，知道“人”与“事”之间的关系。这个对“人”的关注，不仅仅局限在核心团队，还包括中层甚至全员，比如班子成员之间的互信、中层干部的管理能力培养以及整个组织的战斗力。

有一些领导者挺辛苦，天天忙着开会、参加各种项目，但是对“人”不关注，缺乏同理心，没法跟人建立很强的互信，不能够去激励、凝聚他人。这种情况在企业早期可能还行，等企业做大了以后CEO会觉得乏力。所以CEO在关注“事”的同时要关注“人”，知道“人”与“事”是如何互动的，才能真正成为一个优秀的领导者。

专家型创业者容易投入过多精力在业务和技术上，对管理的关注不够，该如何调整？

朱立南：在一些行业，比如医药行业，有一些专家创业很成功，他们通常除了专家的特质以外，还有提升企业素质的能力。有的专家很明智，企业发展到一定阶段，他能够找到好的运营人才来做，自己stay back，或者作为董事长来控制大局。这个取决于这个专家本身的禀赋和进化，有没有足够的胸怀去招贤纳士，有没有比较清醒的自我认知，认清自己的短板、长板，并在未来通过组织的方式去解决这个问题。

有的专家型CEO容易投入很多时间在业务和技术上，这不一定是坏事，因为要引进各种各样的新模式、新技术，他不去一线感受的话，可能会脱离对这个行业的理解。但是作为一把手，不能把它当成一个重要的工作，好像不做够一定的时间不过瘾一样，还是要跳出来，调整好自己的时间配置。

对于创业期的CEO来说，时间应该如何分配？有哪些时间管理的好方法？

朱立南：CEO的时间管理没有什么诀窍，最重要的就是投入。绝大多数成功的企业家都是超出常人的勤奋，如果你不付出150%的时间，怎么能成功呢？100%的时间考虑企业怎么活下去，20-30%的时间考虑长期发展的策略跟组织建设问题，还有20%时间自我学习。

创业初期，CEO容易犯的通病是把所有时间投入到一件事情上，忽略了其他的事。想在一段时间内把业务做成，其他的完全不管不顾，结果产品做成了，突然发现钱没了，那企业不就死了吗？ 

所以作为一个企业的负责人，要知道有哪几件事情要做，再去配置自己的时间。配置的方法就是超负荷地工作，尤其是在中国这种高度竞争的环境下，就得靠足够的投入去取得成功。

这里提到的学习，是一个广义的概念，绝不仅仅是看书这些方式。对于CEO来说，学习的很大一部分时间应该是思考。思考就是在总结规律，把前面的事情认真想一想，再有针对性地去寻找解决问题的答案，通过这种方式完成自己的螺旋式上升，这种学习效率比较高。如果说天天忙于事务性工作，没有办法腾出时间来学习的话，那估计今后要为这个时间买单。

创业CEO肩负重任，压力往往无法与人诉说，应该如何排解这种心理上的压力和精神上的孤独？

朱立南：创业企业的CEO面临的压力是巨大的，所以成功者的内心都比较tough，这是一个前提。但既使一个人再刚强，也会有一些压力过大，或者说精神上感到十分孤独的时候。

首先，在公司内部还是要有一个志同道合、心心相映的班子，班子里要有你可以与之倾谈的朋友。他的水平可能和你有差异，不一定能完全理解你，也不能给出你所有问题的解决方案，但他会给你一些安慰，这就足够了。如果班子里只能讨论业务，那其实算不上班子。是否所有班子成员都能去倾谈呢？也未必，还是要找你可以无条件信任、有朋友特征的人。

在公司外部也要有朋友，跟外部的朋友去倾诉这个排解方法会更好一点，因为他完全听不明白，又是你特别好的朋友，会对你表示高度理解，该打气的时候打气，该安抚的时候安抚。一觉醒来，你会觉得也没啥大不了的，这就是你的日常，是你应该面对的现实。

最终还是回归到对自己的认知，CEO这个角色，一定是压力伴随着光环而来的，你要学会主动管理它。学会放松，防止自己崩溃，把困难当成是常态，暗示自己也就是这么回事儿的话，至少不会被外力直接摧毁，还有一层自我保护。

还有一种排解压力的方式是自嘲、自黑，多点幽默感，天天一本正经容易憋出毛病来。有一个名人说过，“当人家很成功的时候你一定要觉得他是运气，这样你才能解释自己为什么不能成功”。其实这也是告诉自己别太在意一时的成败得失。如果没有这种心态的话，总有人比你成功，那你还活不活了？一般商业组织里发展得比较好的人，都是心智比较健全，内心比较刚强，看问题也比较客观的。