中国应该自己培养属于自己的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深地根植于中国的文化、社会和环境当中，只有中国人才能建设中国。 ——彼得.德鲁克
中国企业发展过去靠机会驱动，在人口红利和其它生产要素低成本神助攻之下，如论者所言“过去随便往天上放几*，都可能打下一只鸟来”，企业获得了长时间的野蛮成长，取得了巨大的成功。在此期间，低效、乏善可存的组织和人力资源管理的问题隐藏在机会驱动下企业野蛮生长的绚烂光芒之下。
然而，2008年前后，建立在所谓人口红利和其它生产要素低成本基础上的企业核心竞争力日渐消减，“在模仿的潜力耗尽之后”（杨小凯，2003），中国宏观经济进入了较低增长的新常态。 在此背景之下，有效的以人力资源管理为核心的专业化管理，将成为当下中国企业转型突破、决胜未来的关键力量。换言之，告别了机会驱动、野蛮成长年代，管理创新或专业化管理第一次成为中国企业持续成长的决定性力量。
2008年迄今十年已过去了，许多企业在管理创新之路上不断试错，或跌宕沉浮，浅尝辄止，或曲折迂回，屡仆屡起。部分企业经由专业化的管理突围而出，如华为、腾讯经由管理创新突破而成为领先企业，而更多的、总数高达百分之七八十的中国企业，在患得患失中裹足不前，并未能建立起有效的专业化管理，未能搭建高效的人力资源管理平台，因而不能获得健康的、可持续的经济成就。
管理如何应对后野蛮生长时代的挑战？
首先，须要穿越管理迷思，从时髦、自嗨和*式的管理编制的幻象和喧噪中走出来。那些时髦、自嗨和*式管理的鼓吹者动辄以管理专家和大师自居，而实际上这些人多为不入流者或惑人心智的管理巫师，是管理/人力资源管理被污名化的罪魁祸首。
第二，管理/人力资源管理实践须要回归管理的本质和原点。40年来关于管理/人力资源管理的话题、书籍、论文、课程等等浩如渊海，诸多论见众说纷纭，让学习者无所适从。但是管理至简至易，管理不是逻辑，不是科学知识，本质上只是一种实践智慧，一种真正可以增进个体自由幸福的默会知识（不同于技术性知识）。诚如德鲁克所说，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”（1954）
第三，专业化管理须要聚焦战略、组织（架构、组织能力）和领导力三位一体的能力建设，并据此打造组织赢得未来的竞争力，可用一个公式来表达组织竞争力：
组织竞争力=战略* 组织* 领导力
在这里，战略好比大脑，界定使命，规划愿景，主导方向；组织好比手足等机体，配合战略而行动，是战略落地的保障；而领导力好比心脏，促动血液循环，是组织的终极驱动力。战略、组织、领导力三位一体，缺一不可，构成管理的三要素。从根本上讲，组织的竞争力取决于正确的战略，以及建基于正确战略基础上的合适的组织（组织架构、组织能力）和优秀的领导力，这是组织持续成功的基石。
第四，专业化管理的习得绝不可能从西方移植，也不可乞怜于古人，更不可能是无原则、不加以反思的媚俗，而必须在不确定时代、在极为复杂多变的环境中立定脚跟，从而以一种静穆优游的心态，深度根据中国，创造性转化古人和洋人的传统和经验，动态地应对和解决中国企业持续发展的新挑战。
概言之，改革开放40年后的今天，中国的企业管理者正处在一个新的临界点上，也即——从管理知识学习模仿到知识生产过程当中，我们有可能突破旧时代并可能进入一个真正根据中国（主体性）进行创造性转化的新的关键时刻。在此关头，当下的管理者/人力资源管理者须要有直面和根据企业的生存境遇，自觉地担当管理专业化的转型与突破，为回应“企业（管理）向何处去？”、“企业转型突破什么是你的贡献？”，提供中国式的思想洞见和最佳实践。
（* 本文在《专业化管理为何如此重要？》基础上修订而成。对符崇道先生的若干十分中肯的建议，以及邵丹萍博士的发人深思的问题，致以诚挚的谢意。）
