20世纪伊始，一股史无前例的科技浪潮席卷了全世界。当时的发明家和企业家不仅研制出了汽车、飞机、无线电和电视，还打造了电网和电话系统。这些新技术使得大规模生产成为可能，并且让企业有机会进入大众市场，从而引领了规模化时代的到来。
规模化带来了巨大的竞争优势。它不仅降低了固定成本，还为竞争者设置了准入壁垒。整个20世纪，各式各样的组织都在寻求规模化。于是，我们见证了许多巨无霸企业的诞生。
如今，我们正在经历一波新的科技浪潮。人工智能相当于21世纪的电力——为万事万物提供动力。人工智能具有一种特殊的属性，它能够取代大规模生产和大众营销成为竞争优势的基础。它可以掌握个体的需求，然后自动地为其大规模定制产品。
公司还可以通过便捷的规模租借保持灵活和专注，从而以更低的成本和更少的精力付出，更迅速地应对需求和环境条件的变化。
因此，规模化公司会发现自己被去规模化的竞争者围困。例如，Stripe向大银行发起挑战，爱彼迎从大型连锁酒店那里争夺客户，沃比帕克正在威胁到各大眼镜品牌的生存。
如果去规模经济在这个商业新世界中将占据主导地位，那么那些大型规模化公司又该如何竞争和发展呢？它们可以从以下三种方式入手：
成为平台
宝洁的“联系+发展”计划会向外部寻求研发创新方案，而自己则定位为缝隙产品平台，可租赁给大量不断发展的专注型小企业。
这样的定位既有利于公司本身（可以获取去规模化新产品的部分价值，而不是与之形成竞争关系），也有利于产品创新者（可以“借用”宝洁的分销、营销和知识资源，将自己的产品推向市场）。
通用电气有一个基于人工智能的平台Predix，它可以收集工业产品的传感数据，利用这些数据为客户优化产品。
沃尔玛收购了人工智能平台Jet.com，该平台通过分析一系列因素，包括顾客订购数量、顾客与产品的距离，为消费者提供尽可能低的价格（甚至比沃尔玛的价格还要低）。Jet.com上的大多数产品都来自2,000多家独立零售商。
“联系+发展”、Predix和Jet.com都是其他大型公司可以效仿的平台榜样。譬如，电力企业就可以采用平台思维模式，将自己的电网变为能够支持数千家小型能源生产商的系统。同理，大银行也能够成为更聚焦的小型金融类应用平台。
注入绝对的产品专注力
随着公司的发展壮大，它们的专注点会逐渐迷失在流程步骤、官僚作风、公司政治、股价关注以及一大堆其他事项当中，但这些事项与为目标市场提供伟大的产品毫无关系。
去规模化时代的大公司应该力争让自己看起来更像是一个由小公司组成的网络，每家小公司都一心一意致力于生产完美契合细分市场的某款产品，因为其他方面的能力都可以向大公司租借。
近几十年来，各大公司都在力争摆脱非核心业务。苹果公司和耐克公司将产品制造外包给了中国的公司，奈飞公司（Netflix）依附于亚马逊网络服务来运营自己的娱乐流媒体服务，而不是构建数据中心。下一代去规模化公司的外包之路将走得更远。
通过动态的重新捆绑谋求增长
一旦公司知道自己的某一种产品存在特定的客户，它就可以为这些客户提供产品组合中的其他产品。
换句话说，大公司可以将针对每个客户定制的产品捆绑在一起，有针对性地捆绑销售不同的产品组合。动态的重新捆绑使得公司可以享受规模化的优势，同时又无须真正构建规模。公司能够保持灵活性和创新性，专注于产品，利用自己的产品组合来扩大针对每一位客户的销售。
2012年，Honest公司开始以会员制的方式销售各种安全有机的尿布和擦拭巾。仅仅一年时间，通过专门服务于那些希望能买到不同于大众品牌的细分产品的小规模客户群，这家公司就获得了1,000万美元的收入。
顺着同样的思路，Honest公司又开发了包括洗发水、牙膏和维生素在内的其他产品。2016年，这家公司的销售额一举突破了3亿美元。
请记住，企业不会永续存在。它是工业时代的一项发明，是一系列特定条件下的产物。换句话说，新的条件组合下需要公司具备新的架构。或许它看起来像是从未出现过的某种架构，但毫无疑问的是，某些去规模化的公司肯定会在不久的将来崭露头角。
