很多企业都会涉及员工或者组织激励的问题，有的企业引进了很多的激励分配方案，比如说合伙人制度。不仅在高层，而且到一线人员，都引入了某种形式的合伙人体系和制度。这些制度和体系，在很大程度上，特别在企业早期，极大地激发了员工的主观能动性，释放了公司的活力。那么这些制度是否能长期有效？它又能否用来区别组织间的最终绩效？
一、组织绩效由方向、能力和动力体系构成
那么组织的绩效最终是由什么因素来构成的？在早期书籍——《破局，打造人才供应链》中就曾专门谈过，整个组织的绩效，是由方向、能力和动力体系三方面构成的。
首先，整个公司需要有清晰明确的业务战略方向，如果方向走错了，那么肯定难以达到企业想要的业绩。其次是动力体系，它指的是企业该如何去激励和如何分配利益，发挥每个人的主观能动性。当然还有能力体系，能力体系主要是指组织能力，它是所有个体能力及其相关的流程制度的一个集合。
二、组织绩效=动力*能力
对于组织绩效，有一个简单的公式，即：组织绩效=动力*能力。假设企业方向是对的，很多企业在制定战略和策略的时候，他们对市场以及整个产品竞争环境都是有非常好的判断，因而能够有较为准确的方向。那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果，也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化，都会对绩效产生较大的影响。但是这两个变量对绩效的影响范围却是不一样的，为什么？
因为动力体系可在短时间内形成，而建成能力体系则需要较为漫长的时间，所以组织绩效是难以通过能力体系快速地建立以及提升，但动力体系的加速度很快，它能快速的影响绩效。因此，企业一开始设定战略目标或方向的时候，首先考虑的不是改变组织能力，而是应该考虑如何对动力体系进行改革以激励员工，让大家热情洋溢、斗志昂扬地投入到每天的工作中。
三、动力机制的优化要适度超前于能力机制
通常对企业而言，要改善、优化组织绩效，前提条件便是动力机制的优化要适度超前于能力机制。倘若一个企业毫不考虑动力机制、考核机制、分配方案等方面的组织建设，而是集中于组织能力的建设，把企业的能力建设到满足战略的要求，这样反而难以提高组织绩效。
这也是现今的一些企业，特别是国有企业整体的组织绩效发展不快的原因。它有很好的能力体系，但是对于动力机制的参数却基本不变，很少甚至没有退出机制，对于分配机制也有各种限制，这种情况下再好的能力体系也发挥不了太大的作用，所以这些企业的绩效是处于一个长期稳定的低绩效均衡状态。与此同时，可以看到有一些初创企业，虽然能力机制一般，流程制度尚未规范，员工能力参差不齐，但是它有着较为高速有效的动力机制，它能够快速的拉升组织绩效，因而也有较高的绩效。
四、组织能力体系是企业持续发展的关键因素
长期发展来看，动力机制的区别将的对组织绩效的影响，是有极值限制的。就好比一个人每天喝鸡汤、吃人参来进补身体，最终也会导致体力透支，身体跟不上补充的营养。
以公式：绩效=动力*能力来说，如果能力体系一直未曾突破1，那么动力机制的系数再高，最终的绩效也会因为不匹配的能力系数而被拉低，从而也难以实现重大突破。因而，同一个行业的数一数二的两家公司，导致他们最终的绩效的差距，不是源于动力机制，而是因为能力机制，组织能力体系的差异，最终取决了整个组织绩效的差异。奖金分配方案、合伙人制度等动力机制方案，是可复制的，所以长期而言，一个组织能够真正地在行业里面处于领先地位，组织能力体系乃为关键因素。
五、总结
在一个公司里面，领导者很少会单一考虑某一个变量，因为人力资源体系是相互关联的，从招聘选人、产生绩效、竞争提拔，一直到最后退出，每个体系之间都有关联。其实组织里没有人力资源的问题，只有业务的问题，所以组织绩效是每一个老板、企业家必要关心的问题。
组织绩效=动力*能力，所以对于处在初创阶段的新的业务单元，在它的快速增长期间，动力机制的建设更为重要，因为这个时候企业就需要动力激励产生绩效；但是随着公司的发展，想去获得组织绩效，并在行业中取得领先地位，那就需要更加重视能力体系的发展，以及要重视对每个个体的能力的建设以及员工能力和整个公司的组织能力之间的匹配的问题，那么这样整个公司的组织绩效才可持续的、长期的发展，从而实现与目标一致。
