碧桂园事件的管理启示

7月19日，碧桂园再次登上《财富》世界500强榜单，并以335.7亿美元（人民币2269亿元）营收排第353位，较上年跃升114位。

但站上新高度的另一边，它也正面临越来越大的新挑战。

7月26日晚，安徽六安，碧桂园建筑工地发生坍塌事故，导致6人死亡。

事后不久，碧桂园发布声明，它已通知所有施工合作单位立即停工，彻底排查和整改安全隐患。

它早该这样了。

在此之前，碧桂园就已事故频发，备受关注与质疑。

6月24日，碧桂园上海奉贤项目售楼处模架坍塌，造成1人死亡，9人受伤。

7月12日，碧桂园杭州萧山项目地基裂痕，路面塌方，让紧邻项目的一栋三层小楼成了危房。

“人血”流淌，地塌楼危之外，碧桂园还因一则“鸡血”新闻被推到舆论风口。

7月16日，网上流传碧桂园漳州御江府项目集体“喝鸡血”召开誓师大会。现场流出的图片上醒目地写着一行大字：

15天冲刺4000万，全力以赴，使命必达。

虽然碧桂园漳州项目工作人员随即回应称，没有真的喝鸡血，只是形式而已，“喝鸡血的话，太不人性化了，而且有寄生虫，不可能喝的。”集团也火速发布了关于区域项目加强内部管控的提示，自我批评此举给企业品牌带来极其恶劣的影响。

但这紧急提示显然没能改变碧桂园的“厄运”，提示才不过10天，就又有了更严重的六安事故，以及6个生命的逝去……

众多舆论都认为，碧桂园的事故频发，与其极力倡导和贯彻的经营管理文化有关。

一个企业的经营管理文化往往取决于它有一个什么样的老板。

公开信息里，碧桂园的老板杨国强喜欢这样介绍自己：我是个农民，书读得少，很多事情听不懂，人笨。我没有背景，违法违规的事绝对不干。

但在2017年年底中信出版社出版的《我在碧桂园的1000天》中，作者笔下的杨国强却是另一个形象。该书的作者吴建斌曾是碧桂园的首席财务官，他在书中披露了不少有关杨国强的故事，其中一些情节令人印象深刻。

据书中的描述，杨国强曾对吴建斌说：“我是一个不按常规出牌的人，像个疯子。”而且还曾有过一系列的强势话语，比如：“你想想，我能请400个博士（目前已超过千名），估计全世界企业都没有这么干的；不景气的房产环境下，我能指示再买300块地，估计全国都没有……

碧桂园的发展，也是反复印证着杨国强的强势领导和敢破常规。

2008年的金融海啸对碧桂园打击沉重，各地工程大面积停工缓建，股价跌了九成，杨国强带领公司，边哭边唱着国歌和《国际歌》，煎熬着挺了过来。

包括对《我在碧桂园的1000天》这本书，杨国强也是展现出强势的一面。据说，他不但买光了这本书，甚至还要求作者将已送给朋友的样书统统收回。

如果这是真的，这的确是有些“不按常规出牌，像个疯子”。

但常规之所以是常规，自有它的道理，以及不以人的意志为转移的规律。

“有机会要做中国第一，世界第一”，是杨国强反复强调的目标。

如何做到第一？他的杀手锏是“高周转”。

“我们低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘……这样的速度别人做不到，这样的把控，别人做不到，我杨国强能做到。”

碧桂园的“高周转”在业内成名已久。有房产商就表示：“很多地产圈的人都很羡慕碧桂园的做法，只恨自己的制度和管理做不到碧桂园那样的周转速度。”

今年以来，碧桂园的“高周转”更被不断推到新境界。

有报道称，碧桂园已将“高周转”标准由“456”（拿地之后4个月开盘、5个月资金回正、6个月资金再周转）提高到了“不可能完成”的“345”，其总裁莫斌为贯彻这一目标，还曾一周内连签三份内部加急文件。

“高周转”之下的碧桂园就像一家高效运转的房屋工厂，流水线一样地盖房子，但它这条流水线相比一般工厂却有不少的特殊性：

一是劳动密集性，要让规划设计与施工像自动化生产线一样高速运转，必须有人力像机器一样不停息；二是如果有政府配合乃至天时地利的不确定性，生产线中的任何一项不如预期，就得在施工周期和流程上再探讨，才有可能确保整体的如期完成。

但房子要成其为房子，很多周期和流程是不能赶，不能省的，否则就会埋下隐患，甚至立即爆发成事故。

事实上，碧桂园并不是第一个强调“高周转”的房产公司。10多年前，万科就这么干过，王石也曾用“5986”（拿地后5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成、产品必须六成是住宅）来描述万科的高周转模式。

但2010年之后不久，万科逐渐放弃了对这一模式的死守。理由是，这会导致施工安全、工程质量、社区品质，以及财务安全等问题。

万科放弃的事情，碧桂园却要做到更高难度和水平，是因为它掌握了更好的办法可以解决万科所不能解决的安全，质量，品质等等问题吗？

事故的频发，已经给出了答案。

大干快上，甚至即使明知是带着问题的，也要蒙眼狂奔，这是不少中国巨头企业在过去这些年快速崛起的关键。

甚至，这也是最正确的选择。机会当前且机不可失，失不再来，谁能大干快上，谁就能抢占先机，谁就能率先做大。

而且，在一个粗放式爆炸增长且空间巨大的市场，无论消费者，还是政府，甚至整个社会对问题的宽容度也都足够，这也为带着问题做大提供了条件。

碧桂园，甚至万科，恒大，包括阿里、腾讯等等，也都是这样发展起来的。

但现在，这种打法需要检讨了。

首先是，过去的那种从无到有而且大国崛起的爆炸式高增长已不可能长期再存在。

今年6月底，万科董事长郁亮就抛出了他的“天花板”理论。“住宅市场不可能永远增长下去，不出10年，我们会看到行业的天花板。”

这也是各界的普遍认识。这也就是说，地产市场将不会再有那么大的空间，支持大规模的高周转。

取而代之的是，包括万科在内的企业，都在寻求更高的品质，更多元的发展道路，来保证自己的成长。比如万科就正大力发展其物业服务，甚至提出了物业会比地产更有价值空间且可持续的目标。

这也是互联网高科技巨头要面对的现实。比如，腾讯的微信已有超过10亿的中国用户，但它还能继续在国内再增长10亿用户么？

不现实的。

具体到房地产业，按这么高周转的节奏做这么大规模的经营，景气时，固然会大赚特赚，一旦遇到意外，则会带来格外，甚至灭顶的风险：

一旦习惯了按照6个月资金再周转来安排整盘大生意的大周转，一旦遇到大规模项目不能6个月再周转，其资金压力必然空前，甚至塌于一瞬间。

这种案例也多的是。

今年以来，新的楼市政策频出，房企的融资难度和成本提升，包括碧桂园在内的房地产企业提速高周转，某种程度上说，也就是为了防止这种风险的发生。

但这么多年的高周转，已经让碧桂园把自己搞得很紧张了。

据Wind数据显示，碧桂园2017年度总负债9330.57亿元，负债总额相比2016年的5000多几乎增长了一倍，且负债率不降反升，高达88.89%。

这种情况下，还要继续“高周转”往下打，恐怕是解决了旧问题，却也会制造新麻烦，而且是更大的麻烦。

更关键的是，人和事的很多规律，短期违背或许可以，长期背道而驰，必然得到规律的加倍惩罚。一系列的安全事故就是例证。

这个规律就是，要做好品质，需要时间和空间的保证。

事实上，在这系列事故之前，碧桂园就已经多次因为业主对房屋品质的不满而备受争议了。甚至还有人将它的广告语“给你一个五星级的家”改成了“给你一个五星期的家”，或者“给你一个五星级的坑”。

为了“高周转”，碧桂园把一些客观规律违背得多厉害，一个例子足以说明。据自媒体《包邮区》报道，碧桂园现在已经是自己给自己做工程监理，既当运动员，又当裁判，不但大大提高项目进度，还可自己给自己开质量与安全的路条。

而现在，一系列事故，则将其骄傲的速度之快变成了让其形象恶劣的硬伤。如果不彻底扭转，改变，任由事故继续，就算房子能盖出来，在消费者有更具工程品质保证可选择的情况下，谁还会来购买你的“五星期的家“，或者“五星级的坑”。

就算这都没问题，在人们向往更美好生活的新时代，即便房子可以像生产线一样盖，人也不能一直像机器一样工作，这应该是碧桂园们更认真思考的问题了。

吴建斌曾在《我在碧桂园的1000天》一书中吐露：在碧桂园做高管真的不易……这里每天都在战斗，身心受伤是十分平常的事，同样没有什么人情味。

公开信息看，同样感受不佳的，还有不少离职的基层员工。他们在网上吐槽自己在碧桂园工作的日子，据说是焦虑到失眠，压力大到怀疑人生。

如果长期是这样一种员工归属感，还谈什么给别人一个五星级的家，谈什么百年企业的百年大计。

企业家有雄心壮志是好的，但雄心壮志和贪得无厌往往一墙之隔；严格的纪律和制度管理也是必要的，但它和把人当作机器也是一墙之隔。

中国经济要转型升级，中国社会的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

这个转型，这个矛盾的解决，碧桂园这样的龙头大企业应该更好地承担起主体责任。

如何承担？简单一点说，是要从过去的快和大转变到好与强，从过去更单一地强调物质的繁荣，转到也能兼顾人文和精神的综合丰盈。

掌握着组织乃至社会运转秩序的人，都应该检讨检讨那一墙内外的自己了，也检讨检讨把他人，甚至还把自己都当作功利机器的模式是否可持续。

打鸡血，流人血，即便可以成就大企业，也总大得有些不是滋味。

何况，它其实很难一直这样大下去。

期待碧桂园的彻底排查和整改安全隐患，能够从根本上多一些检讨和修正，让悲剧不再发生，也为如何建设更符合新时代特征的好企业贡献新智慧。