如何看待永辉的超级物种转型？

近日，张轩松在公开场合明确表示超级物种要转型：压缩餐饮、扩大预包装商品，重点发力到家业务。

1.如何看待以餐饮为主体的超级物种要转型？

2.超级物种为什么要转型？

3.如何看待当前的新零售创新形式？

本次讨论特邀：

论坛专家团成员、韩国零售专家——卢泰彻老师；

论坛特约观察员、著名零售人——王军先生；

论坛特约评论员、著名零售人——员外先生。

首先有请卢老师。

各位晚上好,我是卢泰彻。今天非常开心和向各位分享目前永辉的超级物种转型。

我个人判断，这不仅是永辉的问题，可能这是目前零售业态创新上都面临的一个问题。

今天分享的主要的是两个方面，一个是目前零售业态创新，需要看清业态的本质是什么？第二个是面对社会变化及需求的变化，目前创新的很多零售业态是不是符合社会的变化和消费者的需求。

目前看超级物种并不是一个创新业态。是很早以前就有的一个业态。这个业态的名字是英文是grocerant，但是中文是我也还没找到合适的一个说法。我翻译成复合食品商场。这个业态的主要的内容是食材食品+食品，食材的英文是grocery+餐饮restaurant的一个英文，这个两个意思合起来就是grocerant业态。业态的主要特点是消费者可以购买不同的食材，还可以利用食材的概念。Grocerant是一个融合、跨界业态的意思。

我们知道很早以前就有超市加餐饮，或者餐饮或者美食街结合的做法。这也可以说是grocerant的一个业态范围里面，但是不会说正宗grocerant业态。

因为grocerant的意思是同一个空间里面吃饭和消费在一起的一个业态，或者说对消费者来说不要两个行动，一个行动是吃饭的行动，一个是购买商品的一个行动。grocerant是两个行动合起来一个空间里面，这是grocerant业态的一个主要特点。

我们再看看超级物种，这是在深圳超级物种参考图片。我们看平面图上，我们很容易发现，红线里面的地方就是吃的地方，还有一的地方是销售商品的地方，我们很容易看得到，这个空间是分开的，不是一个空间。

另外非常主要的还有经营模式，是餐饮的地方也有牛肉，还有海鲜商品。但是在商品区里面还有海鲜，还有肉类，同样商品的也已经分开了。这个比较难说是真正意义的grocerant业态。

这种类型是以前我们做的传统的大卖场+美食街。是那样的一个传统的做法的升级版，很难说这是创新性业态。

这是在深圳的一个小型的超级物种。这边还是有一个做菜的地方，跟卖商品的地方还是同一个空间里面，我认为这不是他门真正的一个规划上这样做的，只是这边建筑的形态，还有面积的问题导致的。

主要我们看清什么呢？他们吃的空间跟他们卖的商品有什么样的一个关系？其实它们吃饭的地方是吃饭的，还有做菜的地方是做菜的地方，但是卖的商品是和一般超市里面的一样的布局。那这两者之间我个人觉得没有什么很大的一个因果关系。这样来说真的很难说，会让消费者感觉到这是一个新的创新业态。可能这是第一次去的时候是比较好，感觉到好奇，但是二次、三次去的时候，对店铺的好奇感越来越下降。

我们看看一个国外的一个案例，这是韩国的案例，和超级物种有什么样的差异？

请先看平面，这是地下两层的一个大型超市。简单看上面的一个蓝色线里面的地方是有一个美食街，然后下面第二层的一个红线范围里面可以看得到，这是超市里面的收银线里面的范围。他们是收银里面卖的商品跟吃的地方融合在一起。

比如说看图片，图片的左上边。看到这本是卖牛肉的一个地盘，然后卖牛肉的地方，很方便做一个牛排的料理。他们的牛肉的所有商品，也可以让消费者做牛排料理。卖牛排回家料理也可以，在店里面做料理。鱼类也一样，。

但是超级物种，是让消费者要两个行动，但是这边是收银线里面，就一个行动可以了。这样做才是和别的竞争对手，别的一个超市有竞争力的。

这是和永辉不一样的，永辉是同样的牛排放在两个地方，一个是厨房的地方，一个是超市里面销售的地方，但是这边的项目是到一个地方，一个地方放牛排，不是分散，两个地方三个地方的做法。

我这里有一点思考：第一个是超级物种和传统超市的做法，有没有差异性？从消费者的立场来说，超级物种和传统的超市加美食街没有大的差异，只是我们相信永辉的品牌，所以我们觉得永辉做的可能好吃，可能有放心这种的概念。但是还是不会说很独特的一个体验。

第二个是竞争关系的一个立场，目前超级物种做法跟美食街或者普通商场的餐饮，有没有竞争力？特别是目前大型购物中心里面很大的餐饮区，也有网红的餐厅，还有非常主题轻食的美食街也有。这种情况超级物种在购物中心里面，没有和别的品牌的一个竞争力。

第三个是品类的一个呼应关系。这是刚才我也已经有一点提示的，卖的商品和吃的商品之间的一个关系。如果我先吃超级物种里面的食材，然后我觉得非常好吃，我这个能不能带他们的一个食材？他们准备了没？他们确实没有关系的，吃就是吃，卖就是卖。所以这是个商品跟这人没有大的一个关系。

第四个是超市的商品，里面的商品有没有和别的超市，或者大卖场差异化，有没有各个商圈里面的超级物种的一个商品差异。其实我看看几家超级物种的商品其实都差不多，没有差异。

我个人觉得很简单，他们不是考虑商圈消费者需求的商品，只是企业的、超市的立场，准备标准化的一个商品。所以这种商品模式也是有一点问题。

第二个方面的问题，是社会变化消费者需求价值的一个变化。

第一是目前家庭的变化，以前是家人很多、大型的一个家庭，但是越来越变一两个人的一个家庭的变化，这种变化就影响到食品消费的一个销量的变化。家里的人少，当然他们食品消费的量是肯定小。

第二个是目前生活有很大的压力，所以在家里很开心的做料理的时间也很少。

第三是零售技术的发展。比如说食品加工的技术，加工以后冷藏冷冻的技术，冷藏冷冻配送物流的技术，还有长期会保障的技术的发展，这也是很大的一个变化。

第四个是消费需求的一个变化，这是不会说完全变了，但是以前的低价便利的需求，目前变成了健康和营养的需求、好味道的需求、放心安全的需求。还有最合适不是一个味道、一个事情，有很多多样化的需求。

多元化的需求是说，我们买大米的时候，以前我们是考虑价格便宜，但是目前的大米也有很多味道、很多种，所以目前很多消费者不想一年365天吃同样的一个大米，他们是要想选择很多种大米。

刚才说明这种的变化，目前美国、欧洲、日本、韩国最好发展成长的一个商品是HMR商品。我解释一下，HMR品是什么？然后超级物种里面有没有这种的商品？有的话多还是少？HRM商品是家庭代餐商品，或者代替家庭式餐。

这个种类是传统的说法是三种。一个是ready to eat，买了就会吃的食品。第二个是ready to heat，买了以后加热就可以吃的食品。第三个是ready to cook，买了以后需要简单料理的食品。这三个是ready tomeal的，或者英文说是meal kit，meal kit是已经准备好了所有的蔬菜和调味，然后买这样的一个商品带回家、轻松做的一个套装。

下面在看图片的时候，再说明D是ready to meal的一个商品，这是韩国一个超市里面的一个HMR商品区。其实这是一部分的，他们已经准备了很多比较大的一个面积的一个HMR商品。因为他们根据消费者的叙述，一直开发这种商品。

这是meal kit的一个商品。这商品主要的是还是线上的一个做法。看看这个图片，不是全部做好了，他们准备一个原材料，然后他们收拾干净蒸一下，放这种的盒子里面。然后这个盒子里面还有放了做菜的一个办法，所以消费者拿到这个盒子，马上会做一个他们想吃的料理。

王军：

超级物种作为新零售两杆大旗之一，最近是太有话题感了。作为消费者，确实也少有机会去体验，原因如图：

在有网络，而且作为上市公司板块，很多数字会公开。永辉的创新让人很难想象这是个传统的零售企业发展而来。高速迭代，不断创新，从超级物种到合伙人6+6，不一而足！而这次，超级物种1.0的更新，我觉得原因很简单：就是不赚钱，如果很赚钱的话，有啥好转型的，快快开店，慢慢升级就好了。永辉有这样的创新基因，能够不断尝试，这是互联网企业核心生命力。至于是不是赚钱，为啥不赚钱，有人说是租金太贵了，有人说总部成本高，等等。

网上看了一些数据，我觉得，超级物种一定会不断进化！！

原因如图：

其中云超、云商是核心基础业务。发展迅速，商超持续盈利。

为其核心的创新业务：云创打好供应链基础和资金储备

金融，大数据，和投资组合（很多，未尽详列），则在打造生态护城河。云创则包括了：永辉生活、超级物种、云创生活（创新品牌孵化平台）等等，几乎包括了超市之外的所有业态创新！简单说：超级物种会不断创新迭代下去，因为他具备这样的基因。

[佛教 浮云花纹 分割线]

员外老师：

1.超级物种是经营货还是经营人：无论张轩宁先生主导在经营餐饮导向和张轩松先生讲的经营零售，可能他们都是在经营店、经营货。

这个，都是在形式层面，如果回归到零售追求效率或界定新旧零售方面，那么就可能说，经营的出发方向是什么？是经营“货”和经营“场”得到经营销售结果。还是以人为核心，找寻需求（不仅是货本身，还有服务需求和时效等），组织商品、组织到店或到家完成交付，用技术连接了人、货、场，提升了效率，实现效率的3-5倍的提升（盒马和blt同样偏中高的商品货值，坪效更高）。

所以，拿目前的超级物种对标盒马，可能是个误解。经营的出发点，可能是不同的。

超级物种还是在经营实体业态，盒马在重新组织人、需求、时间、地理位置，在组织效率。

盒马是技术来打底。

盒马是做用户、做会员、圈人、定义吃的场景，再去组织商品和交付形式，满足对时间和品质的需求。盒马用了一层超市的皮，不断的拓展来获取会员，提供更多场景的服务（Sos，盒马云超等），全面数字化经营实现提效，经营以用户体验为导向的过程指标，目标是提供入口级价值，这需要规模化的网点…所以，盒马有想象空间，可能无边界，一旦圈了人，可以做b2c、或sos、或预售、做小家电...所以看起来，不断扩充边界的场景以互联网+店+仓的方式，更让人期待。

超级物种则在业态形式和人的组织上做了创新结合，造就餐饮+快消形式的业态。在食材餐饮化上，做了新的尝试，在独立的工坊后台公司化、门店合伙化上做了创新，永辉做了租赁门店、装修控制、系统开发、供应链后台背书、各档口“合伙化”经营的平台化工作。像不像是to小b 经营的赋能平台？

超级物种是让组织更有效率的尝试。

超级物种目前只是做货、做店导向的，不是经营人导向的，经营人，也是基于人到店以后的消费导向的，做食材变成餐饮的事，如张轩宁先生讲的，他是去对标上引水产和Eataly。

现在看来，那些货架上的快消，大多是随机消费者，sku满足不了一日三餐，对线上来说，个人认为他们的配送只是增加个销售渠道而已，不是会员价值导向，不经营人的消费全场景,肯定也会考虑人对时间、品类、商品形式、交付形式，如何更有效率的用数据和算法判断对商品、配送的需求，提高对货的判断和对交付效率的提升。

有着全国300多家门店的永辉，会员在积分退换层次上，加上个门店扫码结算这些支离破碎的东西。在“人”、“货”、“场”都没有因为交易闭环的连接，产生过因果逻辑。

2.超级物种经营的内容无消费场景心智，意思是说，你不太容易想起来去超级物种做什么，或者超级物种能为我提供什么哪个非常明确的价值，所以现在的超级物种，还是小东西，还没进化，进化也不快。

现在的超级物种实际是餐饮，零售内容没啥任何场景，客户随机型销售偏多，严重依赖线下客流，此业态不驱动客流到店，线下无场景，导致线上消费者心智不强，所以，如一位商场的总经理朋友所说，你不知道去超级物种做什么。

超级物种纯靠单商品差价或供应链赚钱，门店模型还是需要再造零售场景和组货，赚更多场景的钱。

没有用技术和在线链接的会员或顾客年人均贡献消费值低，会员也没有价值感。

3.超级物种重回零售定位依旧考验定位：

到底经营人导向还是经营货导向还是深化组织效率导向的平台深度？

用户（消费者）及消费场景：到店+到家，一日三餐，刚需+改善，超级物种该切什么？一个会员和她的家庭在吃上的终身价值是否值得挖掘和经营？

商品：餐饮+边缘的快消类组合，如何长高频消费转向？亦或更多场景的商品通过重构人货场，如何实现？

选址：超级物种没有客流，盒马超强的吸引客流。过度依赖客流，一楼选址租金其高，租金成本8个点上下，相对零售比较高。600-1000方的面积，向哪些地段寻找？

门店和仓是什么价值：门店作为平台的业态形式，需要哪些品类的工坊小组团？消费者场景能否满足？零售交付，还是店仓一体？获客转化至线上？

互联网和数据、算法该产生什么价值？能连接你的人货场吗？

4.对零售创新的一点认识

一、技术无疑会在连接人货场上有很大的价值，数据和技术、算法会对效率提升有很大的帮助，特别是线下零售；

二、技术也能逐渐导致人和需求，让依托的载体（app，小程序？）成为新的入口，品类是重点，如盒马选址生鲜，7fresh和小象跟进，把实体的店、仓成为本地的新价值挖掘，赋予新的职能；

三、技术赋能物的流通效率，如盒马已经出现；技术赋能经营中的个体或新组织（盒马的大牌小店或老牌新店），重新利益分配，提升组织变革和人的效能也值得探讨；

以上个人观点，过半年，也许以上观点都不成立了。

支持不同意见碰撞，共同学习。

[佛教 浮云花纹 分割线]

鲍跃忠新零售工作室：

考虑时间关系，我简单做一下小结。今天晚上是用了为什么超级物种要转型这么一个话题，实际是讨论的一种现象。

因为从17年开始很多企业都在探讨这种超市+餐饮这种模式，我觉得在这当中一些企业也碰到了一些问题，在这种情况下我们怎么去看这种现象？

今天晚上邀请了三位专家，分别从不同的角度谈了他们对这种现象的一些看法，我觉得非常有深度，从不同的专业来解读了在当前情况下怎么看待零售的转型。

卢泰彻老师他是从零售专业的角度做零售的角度，谈了他的一些观点，我觉得他的观点当中，我们现在要做+餐饮你怎么加？这是非常关键。你为谁加？加什么？用什么形式去加？加的这些商品是一些什么样的结构？这个非常关键，我觉得非常重要。确实卢老师从几个方面给大家做了这一方面的解读，我觉得值得大家去好好的去观察这些观点。

王军老师是从永辉的整体的情况，他对永辉的观察做了他的一些分析，永辉确实是一个非常优秀的企业，非常值得学习的企业，我当时在十几年以前曾经带团队十几个人专门到永辉，当时还是张轩宁总接待的，和他做过单独的交流，我觉得这个企业确实具有非常强的创新和迭代的基因，但是目前来看整体的零售到底是怎么去创新，包括我们现在讲转型这个话题到底应该怎么去转型，确实还需要做很多的摸索，还需要做很多的探讨。

员外老师提出的一些观点非常值得大家去关注，我觉得这里边有两个比较重要的核心的观点，一个是目前到底零售的经营重点是什么？还是以经营商品、还是以经营你的店，也就是经营货和经营场为中心，还是要转为经营人为中心，这可能是当前确实是我们要好好理清的一个关键的问题。从我的观点看，由经营商品或经营店转向为经营人，这可能是零售当前要实现的一个非常重要的转型。

再一个非常重要的观点，目前零售确实需要通过技术和数据去解决和提升零售的效率问题。我觉得这一方面也确实是需要现代零售企业要好好的去观察和重视的一个观点。和我今天看到的阿里云的一个副总裁，他谈的目前阿里最新的对新零售的解释，阿里解释的新零售就是数据驱动的人货场重构，他解释了这三个方面对人怎么重构、对货怎么重构、对场怎么重构，我觉得比较有道理。

对人要实现数字化的解析，用数字化解析它的需求和体验，对货要实现数字化的支撑，包括选品，包括构建柔性供应链，包括整体的物流效率的提升，包括对场的数字化重构，从场重构当中是产生数字化的沉淀，我觉得那个图表还是值得大家好好的去关注和研究一下。

目前确实是零售变革的一个特殊时期，但是应该怎么变？是深度变革还是做一些形式的变革，目前各个企业都在做不同的探讨，我觉得今天晚上三位老师的一些观点值得大家好好的去关注，值得大家好好的去研究的一些观点。