中美贸易战一路升级，7月6日美国开始针对340亿美元中国产品加征25%的关税，仅仅5天之后，特朗普政府又发布了一份针对中国2000亿美元商品加征10%关税的计划。
数以百万计的中国企业，无疑是首当其冲的压力承担者，也是应对这场危机的核心主力军。
危局之下，是成为贸易战的牺牲品，还是成为掌握自己命运的强者，每个置身其中的企业都要交出自己的答卷。
10年前美国金融海啸所引发的那一场全球经济危机也许能够给我们一些启示。
2006、07年，正值全球经济蓬勃发展的高峰期，未曾料想，2008年下半年，一场金融海啸发酵于美国，并迅速演化为一场席卷世界、历时数年的全球性经济危机。
2008年到2011年期间，本人担任柳工海外事业部总经理，全程经历了危机的洗礼，切身感受到全球性经济危机的破坏性和杀伤力。
2008年底的一天，我和同事陪同海外客商参观考察位于柳州阳和开发区的一间工厂，发现往日轰鸣欢叫的机器罕见地静止了下来，平日忙忙碌碌的工人师傅们三两闲坐，偌大的厂房显得异常空荡。显然，威力巨大的金融海啸已经从发源地美国快速传导到了万里之外的中国内陆工厂。毫无疑问，这场危机正如同病毒一般继续向上游传导，整个供应链不可避免的遭受重创。
受影响的不仅仅是中国企业，全世界的企业都难以幸免。全球第二大工程机械企业、日本小松集团的时任会长坂根正弘先生在他的回忆录中写道：“感觉就像正好在做加速运动时，前方突然冒出一条全黑的隧道，在完全没有任何思想准备的情况下一下子就冲了进去，不仅完全看不到隧道的尽头，甚至连自己朝着哪个方向奔都无从判断”。
2009年，除了越南等极少数国家，全球市场几乎无一幸免。受冲击最为明显的是俄罗斯市场，全年工程机械市场需求下降了97%，市场功能完全失灵。在与俄罗斯最大港口圣彼得堡隔海相望的芬兰港口，近万台计划发往俄罗斯的汽车和工程机械产品滞留数月，最终不得不返回原产地。
笔者看来，当前的中美贸易战与与2008年那场席卷全球的经济危机有以下几点不同：
首先，上一场危机是全局性的，各个国家、各行各业几乎无一幸免。本次贸易战的影响，到目前为止，对中国企业而言，受波及的还是中美贸易和局部的行业，全球市场需求的基本面没有发生根本性的变化，当然未来是否会演化成一场全局性、全球性的危机，还有待观察。
其次，10年前的经济危机来得猝不及防，世界各国毫无防备，根本找不到“对手”在哪里，也没有时间做出主动调整和应对，只能被动硬抗，局势几近完全失控。而这一次中美双方可以谈判、博弈、折冲，还有一定时间缓冲、调整、准备。
最后，上一场危机袭来的时候，中国企业几乎没有应对一场全球性危机的经验和能力。而现在，中国企业的综合实力与十年前完全不可同日而语，我们应对危机的总体能力大大加强了。
个人浅见，除非美国政府陷入完全非理性的状态，这一场贸易战的破坏力也许无法与2008年全球经济危机比肩。
当然，从长期看，无人能够预测这场贸易战的深度、广度和烈度，作为企业必须树立底线思维，小心应对，从最坏的结果出发做好相应准备。
作为企业，尤其是与美国贸易往来密切的企业，如何尽可能避免贸易战的消极影响，笔者个人浅见如下：
从外部环境看，必须要问自己几个问题：
1）自身企业的供应链是否安全？是否会受到美国相关贸易政策的影响，是否需要给供应链加一道双保险？
2）自身企业的合规经营程度如何？合规经营方面是否存在漏洞，是否可能被美国抓住把柄？
3）近来中美双方都在不断调整经贸政策，这些政策变化对自身的产业环境意味着什么？以汽车产业为例，中美贸易战开打的关键时期，特斯拉落子上海，对于全球和中国汽车产业链上下游企业意味着什么？是机遇还是挑战？机遇何在，挑战又是什么？必须审慎分析，提前研判。
贸易战关键时刻，特斯拉宣布在上海建设超级工厂
从内部的经营策略，需要检视以下几个问题：
1）海外市场布局。企业对于美国市场的依存度怎样？如果对于美国市场的依存度很高，需要如何调整全球市场布局，优化全球市场结构？
2）内部变革的机遇。危机当前固然是威胁，然而从另外一个角度来说，正是增强组织危机感，推动内部变革的良机。
2008年金融危机袭来的时候，笔者所在的柳工海外事业部开启了“危机应战”模式，从人力资源管理、管理费用控制、市场响应速度、业务流程优化等多领域推进了严格的管理举措，一些平时想做而未做的动作得到了公司上下和员工的全面支持，内部管理得以上了一个新台阶。
一句话，如果我们的基本能力都达不到国际市场的要求，就是美国不发动贸易战，我们也无法在海外立足。
3）科技创新与转型升级。以笔者的亲身经历而言，中国企业走向海外早期的关键词是“市场”，每天的工作就是在全球市场开疆拓土；走向海外的中期，关键词变成了“投资”，以投资带动海外市场发展成为主流的模式；当前以及未来一段时期，“科技”必将是中国企业无惧竞争、致胜全球的根本所在。
真正高明的企业善于化危为机。研读西方企业的百年发展史，真正的全球领导者不仅仅能够在艰难时世中生存下来，更善于跨域危机、超越竞争。
全球工程机械巨头卡特彼勒，就是善于化危为机的高手。在90余年的发展历程中，卡特彼勒历经两次世界大战、多次严重的经济危机以及全球竞争者的贴身肉搏挑战，虽然历经磨难，非但没有倒下，反而让每次危机都成为甩开身后对手的良机。
2005年，在全球工程机械市场的顶峰期，卡特彼勒就未雨绸缪，制定了“谷底计划”（Plan For The Trough）。
卡特彼勒“谷底计划”的核心出发点和具体措施包括：
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危机来临时，庞大的库存成为制造商的大敌，因此必须把库存快速削减到一个合理的水平
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变固定成本为变动成本。针对危机的不同场景制定了不同的裁员和工厂关闭的计划
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发挥产业链核心企业的关键作用，在保护自身的利益的同时，同样关心上下游企业的核心利益，与上下游合作伙伴高效协同，共度难关
未雨绸缪的结果就是敏捷行动。金融危机袭来不到12个月，卡特彼勒就进行了第一轮的裁员。从人性的角度来看，“谷底计划”无疑令人痛苦，但从企业生存和发展的角度看，这些应对危机的举措又必不可少。结果说明一切，事实上，卡特彼勒是最早从2008年那一场全球危机中走出谷底的西方工程机械巨头企业。
卡特彼勒的常年对手，“世界第二”日本小松集团也是善于审时度势、化不利外部环境为自身机遇的强者。
1985年9月22日，日本在美国及其盟友联邦德国、法国、英国的重压之下，签订广场协议，随后三年里日元对美元大幅升值50%，带来的一个直接后果就是日本制造产品的价格竞争力大幅下降。小松及时调整策略，利用日元升值的机会，大举进行海外投资，把制造基地由日本建到了主要海外目标市场，几年后，海外市场收入贡献超过了80%，由此真正成为了一家全球化企业。
2001年，小松集团在日本“失去的十年”外部经济环境和内部高企的固定成本双重压力之下，大胆实施“一次到位的大手术”，推行了“不受迄今为止做法及常识束缚的、彻底的改革”。在终身雇佣制盛行的日本社会里，裁减了日本国内员工的15%，关停重组了300家子公司中的190家，瘦身健体，轻装上阵，进而迎来了一波新的发展期。
从卡特彼勒、小松这些企业应对危机的措施可以看到，危机中所有企业的痛苦都是相似的，不同的是真正的全球领导者会把危机视为超越对手的机会，危机非但没有击垮这些企业，反而令这些企业更强。
一个国家、一个企业如果不经过几次大考，是没有资格成为强者的。
曾经有西方学者质疑中国企业没有经历过经济危机、没有经历过大萧条、没有经历过战争洗礼，没有经历过真正的生死考验，所以还不具备真正成为全球强者的资格。
事实上，中国企业在经历了2008年那一场全球性的经济危机之后，危机抵御能力大大加强，对于全球经济发展规律的认知也达到了一个新的境界，培育出了一大批企业家队伍。因此，我们有理由对中国企业顺利渡过这一轮新的危机抱有充分的信心。
那些杀不死我们的终将令我们更加强大。