在互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心，当前自上而下的控制式管理面临失效。
新的时代背景下，企业要满足时代的商业变迁与人性的内在需求，被迫进行内部组织变革，这是形成“平台+阿米巴+合伙制”热潮的原因和动力，合伙制经营模式的背后，是新商业模式的创新和重构。
合伙制经营模式是一种重要的激励机制
合伙人有两种含义，一种是法律意义上的合伙人，一种是管理意义上合伙人。属于“法律概念合伙人”，包括创始合伙人及业务合伙人，也是企业的股东。
而目前在我们所讲的合伙机制并不是法律意义上的合伙人。从管理的角度来讲，合伙人也有两种模式，一种是指合伙人的管理机制，另一种是“平台+阿米巴+合伙制”相结合，也是与业务模式紧密相关的合伙人机制，更是一种商业模式创新，是形成独特业务模式的重要组成部分。
合伙制经营模式是一种重要的激励机制，其本质上是希望综合考虑多种不同生产要素，让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式， 把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东（有的巴大股东）最大限度发挥人才财富机制。
有人才有可能，做久企业，员工成为企业家，老板成为资本家。为进一步扩张储备大量人才，劳动性收入+资本性收入=恒产，持续提升单位利润率。
合伙制经营模式的形态及对应的合伙人类型
根据柏明顿管理咨询的实践，合伙机制可以总结有如下形态及合伙人类别。
生态型
企业形成“平台+阿米巴+合伙制”的经营模式。而且合伙人和经营组织属于内部员工。打通上下游产业链，以“研发、生产、销售”为内在逻辑的产业链上下游线性排布的特征尤为明显。为各个阿米巴组织优化了资源配置，节省了成本。
相对应的合伙人类型有：
（1）事业合伙人
这是最具创业情怀的合伙人制度，是指企业内部具有相同理念、能与企业共同成长、共同承担风险与收益、且有持续贡献的人才（如高管、核心员工），通过股权激励，其主要目的是让他们发展成为企业的登记股东（也有的只享受分红权），这类合伙人能与企业合智合力、与企业共进退，与简单的利润分配性质的利益合伙人制有根本区别，我们一般称之为事业合伙人，而其中具有经营管理能力的人才成为登记股东，进入核心创业团体而成为创业合伙人。
（2）利益合伙人
公司股东以让渡现金利益分享权为主，通过对企业优秀员工、骨干员工进行股权激励，让这部分员工成为利益合伙人，这类合伙人一般通过有限合伙企业作为持股平台间接持股，分红权与股权分离，激励对象并不成为公司的登记股东，更多是与公司共享共担的利益合伙。当然，更优秀的也可以“虚股”变“实股”，成为事业合伙人、成为股东。这类股权激励的泛合伙人模式主要起到通过利益捆绑达到留人的目的。
案例
芬尼克兹
芬尼克兹是一家专注于热泵相关产品的研发、制造及销售的高新技术企业。2005年，芬尼克兹裂变式创业模式诞生——员工在自己母公司创业成立子公司，骨干员工入股享受分红。由于员工入股保持了更多的新鲜血液，大大提高了员工的积极性。
芬尼克兹的“裂变式创业”有以下几个要点颇具参考价值：
1. 母公司创始人控股新公司，同时收益权上充分激励创业团队；
2. 创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；
3. 用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；
4. 人人平等，每位员工都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
永辉超市
永辉超市是中国500强企业之一。其日前发布2017年度业绩快报，2017年营收583亿，用十个财年将净利润翻13倍至18.02亿元，同比增长45.06%。
永辉将重组原有总部各部门及事业部，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层，以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态。
而在整个永辉集团层面，永辉正在准备：1. 多元化发展。采食鲜、金融公司、超级物种等业态纷纷出炉，未来永辉绝不仅仅只是超市。2. 平台化组织架构的搭建。小团队自主经营、独立核算；自组织运作；复盘机制；赛马机制；物种的生态变化；合伙人制度等新机制正在不断实践中。
永辉超市合伙人制度的精髓：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
平台型
企业搭建一个平台，这种合伙制经营模式一般对人员不作太大限制，以自愿参加及出资为前提，但只能融入到公司的平台中。主要有以下三种表现形式：
（1）项目合作模式
为了利于公司业务扩张而留住人才的目的，如连锁行业的内部创业裂变式创业模式，公司设立合伙人虚拟股份或创业基金，内部合伙人出资出力内部创业，也可随公司发展转做连锁分公司合伙人，或成为与公司建立长期紧密合作关系的独立合伙人，甚至合伙人制还可裂变，实现二级三级合伙人的发展。双方通过合作的项目共同经营，按股份比例分享利益、承担责任，这类合伙人模式能推动项目不断复制，快速扩张。
（2）自主经营模式
利用企业体量大、资源丰富的优势，建立开放、共享的创业平台，参考股权投资模式，强调内部活力，在独立的业务单元或者业务体系中给合伙人更大范围的授权，以使其有更强的自主性运营自己的业务，激发员工内部创业，让有创业潜质和老板梦想的员工彻底给自己干，做自己的事，创业成为释放员工潜能的出口，从而留住优秀人才，同时也让企业持续保持生机。
（3）项目跟投合伙人模式
企业处于高速发展期间，引进人才或者留住人才是要重点解决的问题，而带有投资性质的项目跟投合伙人模式就能把员工与公司利益捆绑一起，成为事业共同体，风险和收益共担，同时激发组织效率与活力，能吸引人才和留住人才，项目跟投合伙人制的特点是项目结束，合伙团体就解散。
案例
温氏集团
温氏集团在养殖业率先创造了“公司+农户”的商业模式。公司负责育种、孵化、饲料、养殖技术服务及销售等环节，养殖环节由农户负责，农户提供自有土地，投资养殖场，并负责养殖。温氏的“公司+农户”模式，将公司外的农户紧密地融入到自己的价值链里，并实现了轻资产化。
在合伙人利益方面，温氏集团首先照顾到的利益是农户的利益，接下来是员工、社会，最后才是股东。虽然农户和温氏是一种合作关系，而不是一种企业管理式的关系，某种意义上不受公司直接管理，但在整个温氏模式中，可以定义为合作农户为公司的“员工”。
而这些“员工”和温氏的关系用现在的逻辑来分析的话，就是合伙人。温氏提供平台，“员工”借助平台进行创业和发展。而为这些“员工”（即农户）提供平台服务的员工，温氏也给了员工充分的福利，让每个在属于自己位置的人都能得到应有甚至超出范围的福利，农民和员工满足了自己应该有的归属感，自会提高生产积极性。
开放型
公司形成“平台+阿米巴+合伙制”的经营模式，合伙人经营体不属于内部员工。这种外部合伙人主要有以下两种表现形式：
（1）产业链合伙人
把公司产业链中的供应商、经销商、资源供应者、甚至客户等发展成合伙人，合伙人一般不参与企业的内部管理，以股权比例的多少来划分利益。
（2）平台合伙人
搭建、开放外部创业平台，吸引社会上优秀的人才，让他们在公司的平台上实现创业梦想，成为公司的平台合伙人，如城市合伙人、消费合伙人等，外部合伙人越多，竞争者就越少，实力越强大。
案例
碧桂园
在内部合伙人机制尝到甜头之后，碧桂园也顺势推出了外部合伙人机制。
外部合伙人可以带土地入股。外部合伙人与碧桂园共同成立平台公司，碧桂园享有平台公司80%的股东权益，外部合伙人享有20%的股东权益；碧桂园拥有对平台公司管理的最终决策权；外部合伙人的项目拓展不受碧桂园现有区域及城市公司划分限制。
合伙制经营模式的巨大能量
【及时激励】提升员工归属感，激发员工源动力，告别打工心态，留住核心人才。
【公开透明】以更客观的数据反馈对员工工作贡献的评价，解决员工晋升瓶颈问题。
【降低成本】竞争产生活力，每天、每周、每月排行榜排名PK，让员工你追我赶。
【提升绩效】老板省心，员工主动操心如何降本增利，积极提高工作效率。
【及时激励】人人参与组织经营，实现过程与结果的统一，提升组织绩效。
【提升文化】激发员工践行企业文化，提升员工归属感，成就感，促进员工深度融合。
【企业扩展】
第一，责任扩展。员工成为合伙人之后，能够自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，他们才会自我燃烧，能激发出主动性，全力以赴的经营。
第二，决策扩展。下放经营决策的权力给合伙人。以合伙人团队灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平。
第三，资产扩展。通过“平台+阿米巴+合伙制”，能够让企业的资产边界得到了扩展。例如温氏集团，56000多个养殖场都由合伙人来投资建设，使企业资产变得庞大。
