分析了战略、执行、领导力理论的局限性之后，我们发现，这种理论与获得持续盈利整体解决方案之间的差距，不仅存在于上述三大管理理论，还同时存在于几乎一切专注于解决局部问题的经营管理理论。这种差距，从本质上看，是源自人们尚没有认识到企业经营是由若干相互影响的子系统构成的价值创造系统这一根本性的问题，如果不能对企业实现价值有一个系统的全面的认识，提供企业持续盈利的整体解决方案，就简直是天方夜谭了。
那么，是什么原因导致传统理论忽视了企业整体的经营系统，无法为企业持续盈利提供整体解决方案呢？
根本原因就在于传统的管理思维对企业的认识上存在误区。
1. 分割式的认识
由于人类认识的局限性，当人们面对复杂问题时，总是习惯于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类难以完成像登陆月球这样复杂的计划。
然而，不幸的是，分割式的认识使我们丧失了深入观察整体构成要素之间的互动关系，以及要素之间形成的复杂结构，全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做。这样不可避免地抵消了改善问题的所有努力，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。
事实上，与现代经营系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想，这不可避免地造成混乱。在某些企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理**怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争等，都是源于这种部门分割的思想。可见，着眼于整体的系统思维如此重要，缺乏它则会导致组织做出错误的决策。
2. 困扰出自“局部”
人们对商业模式“局部”的重视远远多于对整体和系统的重视。这是因为，更多的人总是受到“局部”问题的困扰。同时，百余年来的管理方法和管理思想，大多是用来解决这些局部问题的。 因而“头痛医头，脚痛医脚”成为现代管理科学的形象概括。
过去的经营管理理论大都是企业的解剖学理论，就是将企业分解成一个个**，30年的市场经济实践，教会了国人太多的经营理念和方法，使我们了解了众多的国内外商学院和经营管理大师关于全面质量管理、产品创新、流程再造、整合营销传播、定位、第五项修炼、蓝海战略、即时生产、5S、4P、事业理论等时髦的管理方法，我们对这些研究和解决企业具体问题的理论如此了解，耳熟能详，并培养和训练了一大批各个领域的专家，这些专家在遇到企业整体或者系统性问题时，就会自觉不自觉地把企业导入专家所擅长的管理领域，关注细节问题的解决，从而进一步加剧了企业系统问题。但正如股神巴菲特所说：“我们在某些关键之处存在着盲点，因为我们懂得太多的其他地方。” 如何进行企业的整体经营就是这一关键之处。
关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。
看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获得了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。
3. 经营的复杂性
到目前为止，还没有一套完整的经营理论，能够对企业整体的系统经营加以指导，为企业持续盈利提供整体解决方案，是因为企业成败具有许多方面的“基因”，是非常复杂的。一个成功的企业，可能是因为这个“基因”异常强大，也可能是由于另外的 “基因”特别给力。一个失败的企业，可能是因为这个“基因”缺失，也可能是由于另外的 “基因”异常薄弱。
沃尔玛的成功不仅仅占领了供应链和低价商品的制高点，更重要的是，它在与主要对手凯马特的竞争中采用了一套独特的资源配置和价值创造系统，为客户创造独特价值提供了一个完整的解决方案。星巴克的成功也不仅是占领了独特的企业文化、其所营造的第三空间的文化氛围，以及特许经营体系的制高点，支持其持续运营的还有其他方面的资源与能力配置及其整体价值创造系统，这才是星巴克得以持续成功的关键。
在商业模式理论诞生以前，人们还没有掌握一套具体的方法从整体和系统层面上认识企业。
无论是战略还是执行，或者别的什么管理理论，大都是仅仅涉及企业经营系统的某些环节或者局部系统，都只是企业经营管理理论这只大象的一部分，也只能对企业经营这只大象的一部分功能加以研究，它们即使是正确的，也如“盲人摸象”般仅仅说出了其中一部分事实和道理，难以全面分析影响企业持续盈利和最终成败的全部“基因”，难以发现企业成功背后那些影响企业成败的全部基因，难以揭示企业成败的内在逻辑。这表明单独靠某一个理论，从某一个角度看待企业成功或失败都是片面的，都带有“盲人摸象”的色彩。
毋庸置疑，管理学方面的任何一个管理理论都可以找到有力的证据，运用得当，也都可以改善企业经营管理某一方面的问题，提升企业某一局部的绩效。但是分解是综合的基础，不是目的。很多管理学家，由于对企业某些问题进行了深度剖析，对企业某些局部组织的功能和机理更了解，更长于发现和解决企业局部问题，因而就会自觉不自觉地引导企业关注局部问题、解决局部问题。如果我们仅限于对企业具体问题的分析，仅限于对局部系统的梳理，就不可避免地像著名相声《五官争功》中描述的一样，陷入“五官争功”的怪圈，这反而可能导致企业内部的资源纷争，进而导致企业整体价值创造系统的瘫痪。
