对知识工作者的内涵的定义有很多。有些人认为知识工作者是“承担持续创新和创意任务的人”。还有些研究人员声称，知识工作者“将之前拥有的教育、经验、知识和技能带入组织，在他们与组织互动的过程中运用其经验进一步开发技能和知识，从而增加他们的人力资本，提升组织的价值”。结合这两个定义，我们可以肯定地说，鉴于知识工作者的能力在实现公司目标的过程中所发挥的即时和未来的影响，他们对公司来说很重要。
然而，从领导者的角度来看，知识工作者作为员工，对工作内容的了解甚至超过领导者。知识工作者在目标领域的专业技能往往会大大超过其领导者，因为这是他们日复一日承担高技术性任务的职能和/或专业的知识背景使然。所以，在这种情况下，领导者该如何影响知识工作者？
作为施加影响力的工具，专业力量的基础源自一种认知，即认为某人掌握目标领域的知识、判断力和经验，而领导者本人在应对技术或未明确区分的事务时（尤其是经历组织变革时），可能不会运用这些知识、判断力和经验。
举个例子，《培训产业》（Training Industry）杂志上的一篇文章详述了艾伦·马拉利（Alan Mullaly）所用的战略，他在2006年担任福特汽车公司的新CEO，负责带领高管团队实现积极的组织变革。马拉利给福特带来的既不是深厚的汽车制造专业技能，也不是从事汽车行业的多年经验，而是判断力和解决问题的技能。相应地，他放权给高管团队的成员，让他们能够利用自己及所领导的职能部门多年来累积的专业技能，打造出能让福特汽车摆脱迫在眉睫的破产危机的战略方案。
为什么这种方法能奏效？原因在于艾伦·马拉利了解他自己的专业技能的长处与局限，知道如何在力所能及的范围内将高管团队（以及福特汽车）拉回盈利的正确方向上来。
为了更详细地探明领导者和知识工作者之间的关系，领导力研究中心（The Center for Leadership Studies）和培训产业公司（Training Industry, Inc.）进行了一项调研，了解知识工作者对其领导者的专业技能和尝试施加影响力的行动有何看法。在2017年第一季度，该公司对来自多个行业和公司的318名员工进行了一项秘密调研，内容包括他们的知识工作水平，对管理者或监管者的专业技能的认知，以及其领导者影响员工行为的有效性。
尽管对知识工作的概念有许多种定义，对行业和组织水平各异的工作中总结出一份总表以供比较是一份令人望而生畏的工作。上文我们提到过一种定义，即知识工作者是“将之前拥有的教育、经验、知识和技能带入组织，在他们与组织互动的过程中运用其经验进一步开发技能和知识，从而增加他们的人力资本，提升组织的价值”。
在我们看来，这个定义有两个关键要素：员工背景的深度；他们与工作任务、同事和领导者之间的互动带来的影响。从这个角度出发，就能将一个行业里的知识工作者与另一个完全不同的行业里的知识工作者相比较。
对管理者影响的认知
该调研提出了一组问题，了解知识工作者为什么会响应他们的管理者提出的要求，并衡量管理者的权力基础。权力基础是一种框架，包含多种途径，管理者通过这些途径尝试在多种情景下影响知识工作者。该调研使用了7种权力基础，并由领导力研究中心进行衡量，其定义如下：
强制力：某人可以让他人因不可接受的行为承担后果。
关联权力：某人与重要的、有影响力的人有关联。
奖励权力：某人有能力给予奖励和认可。
合理化权力：某人施加影响力的尝试和决策与其头衔或角色相符。
认同权力：某人展现出的行为和个性赢得了他人的尊敬和信任。
信息权力：某人能够获取对他人有价值的信息。
专家权力：某人拥有目标领域的知识、判断力和经验。
权力可以由组织正式授予个人（例如强制、奖励和合理化权力）或通过与他人的互动以非正式的方式获得（例如认同和专家权力）。事实上，尝试影响他人的行为通常要结合运用这七种权力，从而形成一个逐渐影响的过程。相应地，如果某种权力基础具有多个侧面，例如合理化、认同和专家权力，该调研会给予受访者多个选项进行选择。这么做是为了进行区分，比如：区分基于判断力的专家权力与基于经验的专家权力；区分赢得尊重的认同权力与赢得信赖的认同权力。
员工一般会对使用任何权力基础来影响自己的尝试进行响应。但是，与更加非正式的、紧急的权力基础相比，管理者通过职位头衔和/或治理角色获得的权力基础在调研中的评分并不是特别高。明显可以看出通过行动“赢得”的权力基础是促使员工行为改变的最主要动因之一，特别是专家权力。如果拿与目标领域的专业技能相关的专家权力与决策判断力和此前经验相关的专家权力相比，差距就更明显。
不过，令人纠结的是，如果管理者要影响一位专家级的知识工作者，最有效的做法是管理者擅长专业技能的哪个方面就用哪方面。当然，基于经验而施加的影响力比依靠判断力或相关领域的专业技能去影响知识工作者更有效果。
该调研感兴趣的是，组织变革是否跟知识工作者用何种方式响应施加影响的管理者有关。在本示例中，40%的受访人来自此前12个月未发生重大变革的公司；39%的受访人来自经历过本地或地区性变革的公司（例如，报告结构发生变革）；最后，21%的受访人所在的公司在过去一年间经历了全公司规模的变革（例如，品牌重塑或合并）。实际上，该调研总计有60%的受访人所在的公司在上一年经历了某种程度的变革。结果显示，专家权力貌似在整个公司经历变革期间格外有效。
尽管所有工作环境在某种程度上都是动态的，领导者与受其领导的员工之间的互动在变革管理时尤其重要。领导者怎么说怎么做（或者不说什么不做什么）都会给员工传递一个信号，让他们了解前进的方向，以及领导者对变革目标有何想法。员工在此时会期待组织的重组、资源的调动（例如，裁员）等。由于变革往往会遭遇阻力，领导者是在变革过程中引导员工、团队、部门和整个企业的中流砥柱。专家权力是领导者做到这一点的主要途径。
辨别管理专业技能前文已经提过，基于目标领域、判断力和/或专业技能相关的专业技能组合，领导者运用专家权力的方式有许多种。不过，运用专家权力影响知识工作者的行为，并不一定意味着员工会在目标领域百分之百地服从领导者——领导者还是需要具备和展示出某种形式的专业技能，直接体现和通过代理获取（例如，求助专家意见和他人的洞见）均可。为了研究这个问题，该调研向受访者询问了一系列问题，了解他们对其领导者的专业技能有......
