毕竟，人是存在伪装性和可变性的，面试时的优秀表现可能是伪装的，工作态度后期也会发生变化的。所以，有几点一定要在正式确认入职之前明确清楚：
1， 真实的工作能力；
2， 表达能力和表达意愿（有人是有能力，但不愿意分享出来，也不愿意带人）；
3， 独立的项目运营能力；
4， 与当前团队的磨合和融合能力；
5， 人事管理能力。
这些需要验证的项目，最好是安排在入职之前进行验证和明确，若是有问题，还有回旋余地。所以，在高级人才正式引进之前，有三件事可考虑安排：
一， 先当老师
即是安排高级人才进公司讲课，基于其专业所在，安排培训课程若干，组织公司全员参加。当然，需要按照行情支付培训费用，不能让人家白讲。
讲课的目的有三个：
1， 探测对方的专业技术水准，可安排相关员工进行互动提问，检测专业度和实际工作经验；
2， 直观的看到对方的表达能力，肚里有货，还得要能说出来才行；
3， 在有些技术环节，看看是否有保留，看看这个高级人才究竟是在留一手，还是高一手。
二，当顾问
在培训的基础上，可考虑聘请对方先当公司的顾问，建立一种较为松散的合作关系，不做明确的量化工作要求，只是请对方以顾问这个身份，对公司进行全面了解，接触相关的岗位，四处走走看看，提提建议。
当顾问，主要是看看对方是否有专业眼光，是否内行，是否能看出来问题，所提出的解决方案是否合理有效，相关技术能力是否有保留。
同时，这也是一个让对方与公司各岗位人员进行接触磨合的机会，顾问没有具体的权利，也不破坏当前的利益平衡关系，这个时候，就看这个高级人才的人际交往能力了。
再有，在指出相关问题后，是提供建议，还是能保持跟进落地，最终解决问题。
三，承接独立小项目
在顾问的基础上，可安排一个独立的小型项目，让高级人才来负责，并可分配些员工给对方，作为执行团队。
通过这个独立项目的执行情况，全面的检测一下高级人才的项目运营和管理能力，组织协调能力，人事管理能力。
经过这三步之后，对高级人才的真实情况也有一个较为全面客观的了解，再来决定是否正式入职，相对较为稳妥。也许有老板认为这个太啰嗦了，折腾来折腾去的。但是，安全第一，另可在前面麻烦一点，也要做好相关的验证工作，毕竟是高级人才，承担的责任不一样，风险也更大一些，宁可晚几个月引进，也比贸然引进要安全一些。
