部门业务转型如何提振士气

今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。

请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？（话题来自三茅网）

开篇语：

本期的话题是部门定位转换的话题，看似是市场推广部门撤销并入营销部门，是一个部门合并而带来的薪酬设计问题，实际上，我认为，更深层次地看，这应该算是一个部门业务转型的问题，薪酬设计只是其中的一个技术环节。

想到这一层，我记起来了我曾经参与过的一个案例分析，这是当年前程无忧工作网主办的品牌杂志《人力资本》的最后一期的案例。相信，HR工作时间长一点的朋友都了解这本杂志，当时是一本很有品位的杂志。当然，现在它已经成为人们永久的记忆了。

这个案例所描述的情况应该也是当时编辑部正在面临的问题：杂志停办，编辑部业务转型，如何提振员工士气？

我很荣幸地被邀请参与这个案例的分析。

我觉得，本次打卡话题的主题和编辑部的案例有很大的相似性，因此，在回答案例的主人关于“如何在市场推广部门并入营销部门后进行薪酬体系设计和优化”这个问题之前，我想先分享一下当年前程无忧网《人力资本》杂志上的这个案例。

1.一个部门业务转型案例带来的管理启示

 

【案例】部门业务转型，如何提振部门士气？

某网站编辑部经理Lily最近很烦恼，原因是老板做了一个决定，想改变这个部门的定位。原来这个部门是一个成本部门，现在老板决定把这个部门进行市场化改革，从成本部门转变为利润部门。

由于部门定位的转变，随之而来的业务也将转型，除了编辑刊发文章外，老板要求这个部门要做HR调研，形成调研报告，以此带来业务收入。

这个想法在部门内部引起了轩然大波，员工们认为老板的做法是变相裁员，逼着大家做自己不擅长的事情。而且，大家认为，业务模式发生了改变，随之而来的工资计算、奖金发放的办法都要发生改变。

这种改变对大家意味着什么，谁也不知道。大家都在担心自己的利益将受到影响，因此对变革抱观望态度。由于这种心态的影响，大家的士气都在下降，对自己的未来没有信心，部门内部一种消极的情绪在蔓延。

为了上下沟通顺畅，Lily特意请老板参加了两次部门例会，把变革方向和具体措施及时与大家做了沟通，但大家的情绪还是不高。面对这种情况，Lily也感到很棘手。她自己也有不少困惑：

A．大家对变革一直持怀疑态度，该如何打消大家的顾虑？

B．作为中层，在业务变革中只能带领大家往前走。面对未来的不确定性，眼下如何鼓舞士气，激励大家投身变革？

一句话解决方案：眼光向外，增强紧迫感，真诚沟通，激励匹配，建立个人和组织的目标关联，提振员工士气

业务的转型给部门士气造成了影响，原本大家都习惯了的做法都被打破了，原本大家都擅长的东西都会逐渐被放弃，这对于员工来讲，开始肯定是不能接受的。所以，面对老板的改革要求，大家抱怨、观望和等待也是可以理解的。

这其中，作为部门经理的Lily的日子恐怕是最难过了，员工可以等待，员工可以观望，但是自己不能，因为老板那边有压力。

因此，Lily首先自己要行动起来，而自己要行动起来，如果后面没有支持的话，回头一望，满眼哀怨，自己又不知该如何去做，该从哪里开始？两头受气的Lily的心情恐怕是糟糕透了。

那么，该怎么办？显然，老板那边的决心已下，已然没有回旋的余地。所以，剩下的工作就只有一个了，那就是想尽办法，发动员工，让员工行动起来，大家齐心协力想办法，一起去想“怎么做”的问题，而不是“做什么”的问题。

“做什么”的问题，已经由老板决定了，就是“除了编辑刊发文章外，老板要求这个部门要做HR调研，形成调研报告，以此带来业务收入”，而留给Lily和员工的问题只有一个就是怎么做，就是“如何完成调研报告，以此带来业务收入？”

彼时，我正好在读约翰**8226;科特的《紧迫感》，很受启发。约翰·科特讲道：一个企业从求生存的阶段发展到一定规模之后，内部就会滋生一种“我最明白”的文化。也就是说，这些企业的管理者经常对外部环境视而不见，而只关注组织内部，说的做的都是：我们有什么？我们要做什么？我们能做什么？而不是客户需要什么？竞争对手在做什么？宏观大势在发生什么？

这样情绪长期积累，就形成一种自满，而这种自满情绪会阻碍变革的进行，最终会使企业在这种自满中败落甚至消亡。

作为企业的一个部门也是这样，一个部门定位时间长了，也会滋生一种自满情绪，也会认为自己做得很好，无需改变。这时候，任何的变革都会成为大家攻击的靶子。

针对这个案例，以下四点建议供Lily经理参考。

（1）深度把握老板在想什么

 

员工的士气低落是个问题，那么部门经理的士气呢？部门经理相信这件事情的真实性吗？如果作为部门经理的Lily从内心里也不认同这个事情，可想而知，Lily会怎么做？好一点的做法是默默忍受，两边调和。不好的做法呢？不好的表现可能就是Lily会和员工形成同盟，和员工一起对抗老板，甚至私下里和员工一起骂老板。如果是这样，事情就糟糕透了。

因此，从Lily经理开始，首先要转变思想，看到老板要求中积极的一面，快速行动起来，快速调整自己的情绪，把所有的精力都集中到“如何推动部门业务转型，快速提振员工士气”上来。

鉴于此，第一个建议是，Lily首先要和老板进行一个高效的沟通，把老板的想法搞明白，老板为什么要做这样一个变革，初衷是什么？对未来的设想是什么？具体的时间表是怎么打算的？等等，对于这些深层次的问题，可能老板自己都没有想的太明白，想不明白不要紧，Lily要想办法挖掘老板的想法，沟通过程中提出自己的疑问，让老板充分表达清楚。

通过这个沟通，Lily要做的很重要的一个工作，就是角色转变。什么叫角色转变，实际上就是要从一个职能部门负责人的角色转变为一个经营者思维的角色。Lily要转变思维方式，从职能管理思维转变到企业经营思维，从任务导向转变到价值导向，多站在企业经营的全面思考问题，多从企业如何更好地实现盈利能力提升的角度思考问题，多从部门如何有效支持公司实现盈利提升的角度思考问题。

这个转变可能并不能一次到位，但这并不代表Lily不需要用老板的思维来思考问题。

这样做了，Lily才能发自内心地摆正位置，发自内心才能把握主动权，发自内心才能具备高效的执行力，发自内心才能与员工保持真诚和有价值的沟通。

（2）组织一场主题为“市场、客户在发生什么变化”的研讨会

 

我给Lily的第二个建议就是组织一场“市场、客户在发生什么变化”的讨论会。

这个讨论会的内容应该包括：宏观环境在发生什么？我们的竞争对手在做什么？他们为什么要这么做？他们的成功说明了什么？市场发生了什么变化？客户发什么了什么变化？我们能为客户提供什么价值？等等。

通过这场讨论会，激发大家从关注自我转变为关注外部，从关注部门利益到关注组织利益，从关注我能做什么，到关注客户需要我们做什么。

引导大家形成必须改变的紧迫感，使大家认识到变革并非是老板无事生非，并非是老板的伎俩手段，而是市场与客户的要求，不是做不做的问题，而是必须这样做的问题。

（3）和员工谈谈发展，让员工找到自己和企业的契合点

 

第三个建议就是和员工的深度沟通，帮助员工找到自己和企业的契合点。和员工的沟通要谈经营，要谈发展，要谈市场，要谈客户，但是，这些谈完了之后，员工会问一个问题，“这些东西和我有什么关系？”

如果Lily不能解决这个问题，恐怕员工的抱怨、观望、等待还会继续。所以，建议Lily在和员工沟通的时候多从员工的角度谈，要谈业务转型能给员工带来什么好处。

这些好处可以包括：员工可以获得自身人力资源价值的增值，新的业务带给大家的将是全新的工作模式，部门会安排相关学习和培训，让大家掌握新的技能，而技能的提升给员工带价值增值。

这些好处还可以包括：员工可以获得晋升提拔的机会，业务转型了，原有的组织结构打乱了，新的组织形式将成立，这里孕育着新的晋升机会，员工可以通过自己的努力去争取。

最重要的事，要把业务转型带给大家薪酬发放模式的转变讲清楚，薪酬结构是怎么变化的，是否有长期激励的可能，绩效工资的比例以及基准，如何和考核挂钩，考核的目标是什么，等等。

这些配套的机制有明确的思路，而且要形成具体的文件，这样员工才会明白自己做到什么程度，可以拿到多少激励。否则，如果只是空谈，员工仍然不会相信。

（4）注意调整自己的沟通方式

 

第四个建议就是调整自己的沟通方式，不同的沟通方式获得的效果是不一样的，建议Lily采用启发式的沟通方式，让员工参与进来。

和员工沟通的时候，更多地要关注他们的参与度，要鼓励他们说出自己的想法，最好的沟通方式是传递想法而不是信息。

很多经理认为所谓沟通就是告诉、告诉、告诉，而员工只需要倾听、倾听、倾听，实际上并不是这样的。

有些经理喜欢自己说个不停，一边说一边观察员工，看到员工在听，就更加激情洋溢地说个不听。那么，员工真的在听吗？你是如何知道员工真的在听的？观察他们的表情吗？员工可能在想，“经理今天怎么了，是不是和老婆吵架了，或者又被领导骂？”还可能在想，“我昨天自己偷偷跑出去，是不是被谁告密让经理知道了？”所以，员工是否在听，靠猜测是无法知道的。

而要想知道员工是否在听，那么，你就要问员工问题，通过问问题，知道员工是否在听，知道员工的理解程度，然后及时调整自己的问题，确保员工的思路和自己保持一致。

另外，沟通是传递想法而不是信息这个理念很重要的一点，就是经理要通过提问题让员工说出答案。经理提问，员工回答，而答案就是经理想要表达的东西，这时候，沟通的效果最好。

因为这种模式是在启发员工思考，当员工在思考，在想办法，在想解决方案，那么最后的结论，就不是经理的，而是员工的。当员工在经理的启发下想出了解决办法，那么员工就树立了意识，随之而来的责任感也就形成了，这时候，员工才会维护双方的共识，并在出现问题的时候，积极想办法解决。

好了，以上的案例分析是送给Lily经理的，希望可以帮助Lily经理走出业务转型的第一步，快速提振员工士气。

2.管理启示背景下的薪酬调整思路

 

读到这里，本次打卡话题的案例主人该着急了吧？老师，你看你说了一大堆，都是别人家的事，跟我的没有关系啊，我的薪酬设计呢？

其实啊，案例的主人，你把案例中的编辑部换成“市场推广部”，把Lily经理换成“你”，就是我给你的建议了。

当然，还有一个技术问题没有帮你解决，就是“合并之后，如何进行薪酬优化”的问题。

这个问题我在分析Lily经理案例的时候也提到了，只不过也是没有给出具体的设计方案。正好，结合案例主人的问题，我把这块再稍微展开说一下。

问题的描述是“市场推广人员的底薪高，提成底，营销人员的底薪低，提成高，如果把市场推广人员的也调成营销人员的模式，怕是很多人要跳起来”。这是我对案例主人问题的理解。

那么，该怎么办呢？

在正式回答之前，我还得多说几句，回顾一下Lily经理的案例，如果你已经“调整了自己的思维方式，把握了老板的想法，召开了市场、客户研讨会，和员工谈了发展”，那么我们再来谈薪酬优化的问题，这是给出技术建议的背景。

在这个前提下，我对薪酬调整的建议是：

整体优化原有的营销人员的薪酬激励方案，加大激励力度，分段定目标，提高提成比例，当然如果能把营销人员的固定薪酬也做成浮动，更能激励大家挑战高目标。

新并入的市场人员的薪酬设计参考优化后的营销人员激励方案执行。

以下营销人员的激励方案我在《如何将年底双薪改为季度绩效考核》案例分享的时候已经提供了，这里再稍微展开说一下，供案例的主人参考。

（1） 营销人员的薪酬结构设计

营销人员的薪酬结构包括：月度基本工资+季度绩效工资+销售提成+公司福利+法定福利。

按照“销售目标达成率”划分目标完成区间，根据目标区间确定“月度基本工资”和“季度绩效工资”，也就是说，月度基本工资、季度绩效工资只挂钩销售目标达成率。

按照“销售目标达成率”和“季度绩效考核结果”确定销售提成比例，也就是说销售提成同时挂钩销售目标达成率和绩效考核结果。

这种设计的初衷是鼓励销售人员最大化地追求销售目标的完成率，同时适度关注公司对销售人员的基本的绩效考核要求。

只要是销售目标完成得好，就可以拿到更高的基本工资和绩效工资，鼓励员工追求销售目标任务完成。对于占销售人员薪酬比重较大的“提成”部分，要综合衡量“绩效考核结果”。

公司福利补助和法定福利比较简单，企业可以根据自己的情况进行设计。

具体内容如表1所示。

结束语：公司经营发生调整，部门的定位发生变化，原来是成本、费用的部门转变成利润部门，需要做好沟通工作，把部门转型的原因说清楚，让员工明明白白地知道企业发生了什么，为什么要做出这样的调整，也给要出部门转型后员工相应的激励机制。

以上建议，希望能能给案例的人一点帮助，和老板以及员工进行有效沟通，把老板的想法转化为自己的想法并进一步沟通给员工，合理优化薪酬机制设计，启发员工认同部门转型并提振士气。