对于一家新创企业而言，通常在团队形成之前，必定有着自己的创意、想法、技术、产品和方向。创业团队组成之后，依据团队成员的技能、经验和资源，就形成了团队的核心能力。
这时，企业不必急着把产品样品赶制出来，也不必急着“招兵买马”发展组织。而应该致力于完成当前阶段的首要任务——使用市场区隔的方法找出目标市场、并决定“客户”和“用户”两个群体，然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验。
“客户”和“用户”的区别
客户和用户的区别在于，客户愿意花钱购买产品或服务；而用户则是使用产品或服务的人，但是未必会（或需要）花钱在产品或服务上。
当你深入了解客户或用户的需求之后，你的产品和服务的定义才会清晰明确。这个时候，你才能确定你要雇用的人，应该具备什么样的专长和经验。而实际上，初创团队多半不是按照这样的逻辑来设计组织架构和招聘人才的，他们多半是依照一般公司的组织架构，由创始团队成员担任部门主管，主管自行组织招聘，然后整个团队开始“野蛮”生长、不断扩大。
其实，初创企业更需要维持“轻资产”——也就是减少固定资产、库存和应收帐款，更重要的是保持一个“小而美”的组织。宝贵的资源和人才，必须投资在增强和累积自己的核心竞争力上，凡是跟核心竞争力无关的工作和职位，都可以选择外包或是购买。在人员的招聘上面，强调要雇用“超出规格”（over qualified）的人才，不要为了省钱而雇用没有经验、或是“不符规格”（under qualified）的人。
初创企业需要的是有经验的、而且能力和意愿都强的人。但是，有的初创团队取得融资以后，迷信外资公司高大上的头衔和管理经验，因此花大价钱去请来只能够动口、但却不能动手的人。另外，大部分初创团队都会意识到控制人员成本的重要性，因此雇用大学刚毕业、或是缺乏经验的员工。但这样反而造成组织膨胀太快、工作效率低落、团队合作不顺等，而团队需要花大量的时间在管理上，以致产品开发及推广进度落后，更糟的是造成创业资金迅速耗尽，以失败告终。
雇用一个人的成本，并不是只有这个人的薪资和福利，还包含因为这个人而产生的所有费用和分摊。我们在计算一个人的有形成本时，往往是他的薪资和福利乘上2.5到3倍。此外，无形成本更是难以计算，因为一个员工在工作的时候，一定会消耗公司的资源。例如在会议当中的发言，就占用了所有参与会议人员的时间来倾听；当他发送邮件或文件的时候，必定占用了公司相关人员的时间去阅读和了解。如果公司的组织架构设计不当，增加了非核心竞争力的职位，同时雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才，当他越努力做事，那么他耗用的资源就越多，而得到的成果却与公司的成功关系不大，这时公司浪费的人力成本又该如何计量？
组织的特性
组织并不是一个简单的金字塔架构，也不是画在纸上或挂在墙上的一张图表。组织是一个活的有机体，它具备以下鲜有人注意到的几个特点。
首先，在你不注意的时候，组织会悄悄的长大。因为企业的管理阶层，往往以营业额和部门人数等“工作规模”来作为职衔的判断和依据，因此部门主管往往放任人员扩增，不积极管控。
第二，组织有镜子效应。在金字塔的最底层，是实务工作发生的地方，因此企业会雇用各种工作的执行者。这些工作执行者需要有人来管理，因此就产生了管理阶层。而一个越是大型的跨国企业，在国家、地区等不同阶层的管理总部，就越会产生有“镜子效应”的管理组织图。
第三，组织是个黑洞。不管你投入再多的资源和人力，每个部门仍然可以忙得加班加点，但是产出却未必会等比例增加。有些时候，效力和效率反而降低，这就是为什么“三个和尚没水喝”。因此，“减员增效”四个字非常值得企业管理者思考。
第四，组织越厐大，越会存在“白色空间”，“白色空间”其实就是三不管地带。现代企业的组织，不管是功能型组织、事业部组织、混合型组织，或是互联网时代流行的网状组织，只要存在着“职、权、责”三者分离的现象，就会产生三不管的“白色空间”，进而促成“争功诿过”的文化。
最后，组织会抗拒任何改变——不论这改变是好是坏。任何组织都会有不愿意接受改变的人，也会有既得利益者，组织越庞大，这两种人就越多。在线库存对生产线的不良影响，和冗员对组织所造成的伤害是一样的。生产线上的管理问题，都被在线库存所遮掩住，所以问题无法被发现、更无法被改善。同样的，组织的效率和效力问题也被冗员遮盖住了，所以组织的战斗力无法被提升。
特别对于新创企业而言，竞争环境、战略以及组织架构这三者之间的关联密不可分。竞争环境的改变，导致企业战略发生变化；如果组织架构不依照新的战略改变，往往就形成“上有政策，下有对策”的现象，结果令战略无疾而终。
