一、契约与责任
“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到目的的工具。”彼得.德鲁克
如果没有人需要一家企业做为获取生活资源的平台，那么企业不可能有员工。同样，如果企业无需员工来帮助获取盈利，那么员工也不会有企业。企业与员工的关系实质上是以互利为前提条件的合作契约关系。 没有人会为一个与自己利益毫不相关的组织无偿承担职责。更不会有哪家企业会因为与自家利益无关的劳动付出薪酬。
企业是赢利性而非公益性组织，企业凭借员工工作赚取利润，员工借助企业平台赚取报酬。在这组关系中，员工为薪酬付出劳动和时间，企业为劳动付出薪酬才是道德的，符合契约精神的。企业是讲职责的地方，试图以“奉献”说教和感情笼络替代职责义务，要么是出于无知，要么是出于虚伪，许多民企管理混乱之根源。出于自身功利需要，无视契约责任索求 “无私奉献”，那么这种“对奉献”的索取本身并不具备道德自洽性。同理，如果员工无视契约责任，无视职责义务而试图由组织中获取超过自己劳动价值的报酬，同样也是不道德的。
一个不能履行职务承诺的员工不是好员工，一个不能兑现报酬承诺的组织也不是一个好组织。
员工和组织之间的责任只存在于契约范围之内，签约双方唯一可以用来约束对方的是违约代价。在组织内部，所谓**和情感至多只是点缀而已。组织为员工合乎自己利益要求的行为支付报酬，员工以自己符合职务要求的行为和成果换取报酬。对于员工，职责义务因约定报酬为前提而存在，组织报酬因员工履行职责的成果为前提而给付。只有在严格的契约关系下，团体成员才有可能真正具备责任、义务、权利，所谓自由之精神，独立之人格正是产生于此。也只有如此，团队才会充满活力和创造力，团体智慧才有可能被真正的开发出来。
“契约”是一种由利益约束实现的合作协议，是“先小人后君子”。而道德**却往往导致大家先君子后小人。如果员工符合契约要求的职务行为得不到约定报酬，那么他就有可能通过减少劳动付出来求得某种平衡。而如果员工的职责行为未达到约定要求，组织也同样会通过降低报酬来维护自己的利益。
岗位职责，是职务要求和报酬经企业员工双方认可后的约定，是一种利益交换。组织以报酬交换服务，并通过服务获得利益，这是天经地义的事，否则就不会有组织的发展。同样，员工做出符合契约要求的贡献也是天经地义的。
对员工正常的贡献，组织按照契约给付报酬就已经充分抵偿了。需要注意的是：员工的等量付出所创造的价值往往存在极大的差异。有能力的，优秀的员工往往可以用较小的耗费创造出同等的成果，或者以等量的耗费创造出更大的成果。这种高于平均水平的成果，可以称之为“超常奉献”。企业应该重视员工的超常贡献，并为此支付超常的报酬。超常奉献通常表现为：比相同职务平均水准更高的工作效率和工作成果。是高于相同岗位平均成果水平的效费比（效益/成本费用*100%）。
超常奉献经常与员工的劳动付出并不完全一致。它来自员工专业知识；实践经验；受教育水平；专业技能；智力；体力等方面的优势，来自员工的学习热情和创新精神。
企业没有义务为员工的学历和智商付钱，但企业绝对应该为员工的能力和成果付钱。为成果付钱体现组织公平，为能力付钱则体现组织远见。
二、企业中常见的两大奖罚弊端
1、导向错误，花钱去买自己不想要的东西。
“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。” 《韩非子.二柄第七》
奖罚是促成企业与员工利益正相关机制的主要手段。奖罚要与企业的价值观导向一致，一定要与企业当前的战略目标一致。
《韩非子.五蠹》中有这样一个故事：楚国有一个叫直躬的人，因举报父亲窃羊而为令尹所杀。鲁国某人随军作战，三次参战三次临阵脱逃，孔子问他原因，他说：我家有老父，我要是死了就没人养活他了。孔子因其孝而大加夸赞。治国靠法度，治军作靠军纪，可令尹和孔子这一诛一赏讲的却是**，奖罚实施与治理要点在价值观上完全弄拧了。韩非子因而叹曰：“仲尼赏而鲁民易败北，令尹诛而楚奸不上闻。”
另一则故事见于《韩非子六储说下.六微》。“卫人有夫妻祷者而祝曰：“使我无故，得百束布。”其夫曰：“何少也？“对曰：“益是，子将以买妾。” 讲的是卫国有一对夫妻在向神明祈祷，妻子祷告说：“愿神明保佑我无灾无祸，并且能得到一百束布帛。”她的丈夫听到后说：“怎么要那么少啊？”老婆回答：“过了这个量，你会拿去买小老婆。” 韩非子因曰：“君臣之利异，故人臣莫忠，故臣利立而主利灭。””意思是说：“君臣的利益一旦相悖，臣下是不可能忠诚的。臣下的利益确立了，君主的利益就会失去。”
奖罚与目标相悖就是导向性错误。它可以使企业激励反作用于自身利益，促生那些企业本不想要的行为和结果。可怕的是，在许多民企中，在那些至关重要的管理环节上，都或多或少存在着这类致命的错误。如：以供货满足率做为采购业务的单一考核指标，以销售额作为销售业务的单一考核指标。
以局部技术指标为单一考评标准，强调部门局部功能而无视整体成果，人为制造“君臣之利异”的局面，误导职务行为指向，是所有奖惩失误中危害最大的。为保证较高的供货满足率而不惜过量采购，为实现销售指标而不计成本盈利的职务行为，就是因机制设计偏差而造成的。
奖惩管理的重点，是研究如何将员工利益与企业根本利益最大限度的结合起来，形成两者间利益正相关，使员工真正把企业的生意当成自己的生意对待，并为之付出努力。企业凝聚力的正解，是将团队的注意力无分歧的聚焦在企业效益上，而奖惩机制的作用，就在于这一凝聚的产生和延续。
2、奖惩不公
奖罚不公主要表现在这样几个方面：
（1） 公司没有科学的奖罚标准，员工不了解自己职责成果的经济意义及其与报酬激励的关系，因此无法引导员工按照正确指向协力进取；
（2） 因管理水平所限，不能准确评估员工个人贡献，让员工感觉自己的努力总是被忽视而心灰意冷；
（3） 不愿与员工分享成果，挫伤员工主动、创造性工作的热情；
（4） 利益分配不当，伤害了那些敬业爱岗、诚实肯干的员工。
（5） 部分员工对自己贡献过度高估，也会造成个人与企业间利益悖离。这主要是因企业缺乏可量化的、令人信服的考核指标体系所造成的。
员工内心是否感到自己收到了公正的对待，对于他的工作态度是至为重要的。
有这样一个公式： 员工个人对自己所获报酬（包括：工资，荣誉，职位）的感觉/员工对自己投入量（包括：受教育程度，能力，时间，精力等）的评价，设这个比值为A；
员工对他人报酬的感觉/员工对他人付出的感觉。 设这个比值为B。
如果：A=B 他会认为公平；A>B 他会感到惊喜； A < B 他会愤愤不平。
实际上多数人总会对自己的投入估价偏高，而对所得到的报酬估价偏低，如果没有一个客观的，有说服力的标准，总会有人感到不平。因此，确立正确的奖惩导向，根据岗位职责与企业最终成果间的关联，建立可量化的岗位成果评估标准，涵盖所有相关管理节点，有效的影响、引导以使业务岗位决策动机和职务行为与企业利益保持高度一致，提高企业的凝聚力和生产率，是考验管理者水平的重要标准和达成企业目标的重要保障。
