被包装在一个奇异状的厚玻璃瓶中，瓶身上印着超大的黑字体，它看上去就像是一款精品伏特加酒……在伦敦高端百货公司哈罗德以每瓶80英镑面市时，边上还特别放置了一个价格牌——但其实，这只是一瓶水：品牌叫Svalbardi，直接从挪威4000年冰山上获取，作为深具异域风情的奢侈品水品牌在英伦销售。
无论从基础款、还是到奢华版，瓶装水如今正成为增长速度最快的消费品类之一。《经济学人》杂志在2017年3月刊文称，瓶装水的全球市场规模约合1470亿美元，年增长达9%。来自饮品营销咨询公司BMC的研究数据也显示，2016年在美国市场，瓶装水的消费量首次超越含糖饮料；同时，尽管高价瓶装水（以每升售价在1.30美元之上为标尺）总体仍占饮品市场的小份额，但它是近年来成长性最高的一块领域。
诚然，精品瓶装水并非完全意义上的新鲜事物。多年来，瑞士消费品巨头雀巢公司拥有的Perrier品牌水和法国达能公司拥有的Evian品牌水一直以自然独特的水源和高端的售价定位而闻名。另外，打“水源独特”牌的高价水还有：LauquenArtesMineralWater（源自南美安第斯山脉底下450米），每瓶售价6美元；TasmanianRain（产自世界最纯净地区的塔斯马尼亚，标榜在雨水落地前被直接采集制成瓶装水），每瓶售价5美元；10ThousandBC（源自加拿大位于远离工业污染的海岸线），每瓶售价14美元；KonaNigari（取自夏威夷附近海域数百米深的海水，宣称还能帮助瘦身、减压、美肤），每瓶售价402美元等，不一而足。
而精品水营销术中最新的画风转换是不再单打“水源独特”牌，代之以更加强调“生活方式的变迁”。例如，由可口可乐公司推出的高端瓶装水邀请珍妮弗·安妮斯顿主演广告，营销定位在“成功人士的灵感之水”；百事可乐LIFEWTR的广告大片闯进了今年2月的“超级碗”直播；而针对风尚消费群体的品味，老牌Evian水在某一个产品线的最新包装邀请到法国艺术家ChritianLacroix担当设计。
曾撰写过一本名为“精品水指南”书的作家迈克尔·马沙认为，定位于奢侈品端的水现已趋向于很像葡萄酒，例如在有些高端餐厅，和葡萄酒单一起提供的还有一份列明各个品牌水源地的水单。“另外，像在洛杉矶这样食者普遍具有健康意识的地区，在午餐时买一瓶昂贵的水也是彰显身份的一种方式，”马沙说。
添加不同的口味也是提升精品水“妆容”的另一种方式。目前比较多使用的有水果味、以及更让人能和“植物”联想起来的口味，如椰子，枫树或桦树等。源自芬兰、每瓶售价达23美元的Veen瓶装水除了无调味版本之外就有许多不同的口味供选择。
事实上，上述成功卖出“人参水”价格的水商们采用的是一种叫作PREMIUMIZATION的套路——意即：将产品定位趋向于奢侈品、并配合溢价策略。除了水之外，像酸奶、巧克力糖果、葡萄酒等一系列能够让消费者“宠溺一下自己”、“放纵一阵子”或者“无声中传递一种身份感”的食品都有可能运用到PREMIUMIZATION之术。
机会存在不止于食品领域。根据IRI公司（其为专事提供基于大数据分析的顾问公司，在全球拥有5000多家消费品公司和零售商等企业级客户）出版的研究报告称，在注重对自己和亲人“培育与呵护”的潮流下，近年来在非食品领域——诸如牙膏、香皂、尿布，甚至是非处方药OTC等品类——都有不少高端产品获得成功的案例。这也反映了在快消品用户年龄增长、医疗和健康成本都不断上升的大背景下，人们更加重视对健康的自我管理和预防性措施的关注。
IRI公司还分析称，经济数据显示在美国经济复苏中获益的较富裕消费群体如今更有意愿在单件商品上作较大的投资，而其他群体则的消费增长则较为缓慢；普遍而言消费者愿意为“新的体验”付出溢价；这些都使得商家诉诸于PREMIUMIZATION策略的动力加大。
从消费者端来分析，PREMIUMIZATION提供了感性上的“满足、宠溺、放纵”之余，实则在花费上还是要比诸如外出就餐、享受专业服务（如水疗等）的成本低不少，因此他们可以“在预算范围内生活得更好”。
借助有效的PREMIUMIZATION策略，能使商家有望实现高达10%到15%的业务收入增长。对于一个有着10亿元年营收的生产商（假设而言），10%～15%的增幅可意味着1亿～1.5亿元的额外营收。难怪有不少全球巨头消费品制造商都格外重视PREMIUMIZATION策略。
保乐力加（PernodRicard）就是其中之一。该公司作为全球性的烈酒和葡萄酒制造商在美洲、亚洲、欧洲和非洲等地拥有80多个分支机构、100多个生产基地。通过公司自身有机生长和对外收购，保乐力加现为世界第二大烈酒和葡萄酒商，同时也是高档精品烈酒类中的领军公司。
如何在数十个品牌组合的运营中保持高档精品的凸显？保乐力加将其麾下的14个酒品列为核心品牌——其中包括两个“全球类核心”（ChivasRegal和Absolut）、七个“战略类精品”（Ricard、Ballantine´s、Jameson、HavanaClub、Beefeater、Malibu和Kahlúa）和五个“战略类尊誉”产品（Martell、Glenlivet、RoyalSalute、ChampagnesMumm和Perrier-Jouёt）；在2013年，保乐力加整个公司77%的营销预算都集中投入到上述核心品牌的推广中。
与此同时，保乐力加在不同的新兴市场又力推18个区域性的本土品牌，这些低利润、高批量的本土品牌为保乐力加建起了强大的分销网络，更为重要的是，籍这样的分销网络平台，保乐力加的高端品牌也有了向各地市场渗透的渠道保障。在营造稀缺性氛围方面，该公司亦相当经验老到，例如利用市面上12年及以上苏格兰威士忌的不可获得性，保乐力加一直强调其ChivasRegal品牌的年份酒属性。
回到PREMIUMIZATION之策，专业人士也指出不可盲目“大跃进”。首先，它不适用于所有品牌，也无法打动所有消费者。指望消费者尝试新产品的开放心态可以延展到每个领域和地区亦是不切实际的一厢情愿。从执行方面而言，一旦“疏于提供与价格相匹配的品质”（比如推出一种新口味的巧克力不意味着就会自动构建精品形象并与消费者产生共鸣）、或者“缺乏更新的信息来建立品牌的情感关联”、乃至“渠道或经销商与产品精良定位不匹配”等，都会使PREMIUMIZATION策略功亏一篑。
甚至，来自伦理消费主义的异议也会构成对PREMIUMIZATION的打击。例如，前文提到的价格昂贵的精品水就曾遭遇争议，其中一些针对采水地的环境破坏、跨大半个地球运水的物流支出、瓶装塑料品在垃圾填埋场中的滞留等，而另一些批评则出自于对弱势人群的同情，如“贫穷国家的许多民众连水也喝不上”，和在加利福尼亚州的干旱时期内“水商牺牲当地社区为代价垄断水源”等。
来源：《IT经理世界》
