绩效考核表仅仅是沟通的工具，80%的工作都在考核表格之外，下面将详细地阐述如何发掘表格背后的实质，与员工进行针对工作改善的对话沟通，帮助经理利用好考核表格，通过表格背后的分析探讨帮助员工成长。
做绩效管理要用到表格，这是人尽皆知的道理，很多人认识绩效管理就是从考核表开始的，著者也如此。
2000年著者第一次做绩效考核的时候，第一步就是上网搜索考核表格。为了更加具备参考性，公司总经理还专门从以前供职的西门子公司要来他们正在使用的考核表。
于是，著者绩效管理生涯中第一次绩效考核设计就围绕着表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成了自己绩效管理操作的处子秀，当时的工作基本上达到了领导的满意。
那么，是不是，绩效考核表就代表了绩效管理呢？
最近，著者还听说某些管理专家，专门教人演练绩效考核表，用一些让人眼花缭乱的考核表，帮助企业做绩效考核。实际上，这就是帮助人们养成“表格依赖症”，这种做法非常要不得。
所以，著者希望经理们能认识到，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部，甚至连20%都不是。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外。
表1 业绩合同模板
表1是业绩合同模板这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理考核指标，明确考核标准的工具。
我们可以以下七个方面解读绩效考核表格背后的绩效管理内涵：
第一，基本信息，明确了考核者、被考核者以及考核时间
在规定的考核时间（专业叫法叫作绩效周期）内，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。
它体现了绩效管理所倡导的参与精神。
在一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励措施等。
在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标的达成，围绕着如何更好地完成考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。
明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。
第二，指标名称及定义：明确了考核指标内容
绩效考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI。看似简单的几个考核指标，实际得到这几个指标的过程复杂。总体上可以分为四步：
第一步，明确整个组织未来1-3年的战略目标。
这会用到战略地图的概念，所谓战略地图，是指企业思考战略的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。
当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的核心。
现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。
因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也很关键，需要关注人力资源对战略支撑性。
当战略地图明确后，组织未来1-3年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。
第二步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。
第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。
第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同。关于这一部分更为详细的内容参见第二章。
第三，目标值
目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利。一般建议为标准值的90%，下限值对应60分或0分；标准值对应100分，是完成该目标的满分标准；上限值，是在满分基础上的挑战，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。
目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强。然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。
经常听到经理抱怨，“没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？”著者的回答是要设，一定要设，不能因为现实的一点困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标。目标与现实的本末关系需要明确，无论现实多么困难，不能忽略了前进的方向。企业需要在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做达成的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了打分而打分。
另外一个问题是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到80%，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果。绩效考核的确能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。
所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源经理对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。
经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题-绩效考核指标无法有效分解给员工。员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。
那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值该怎么办？下面几个问题供经理参考：
（1）如果员工说用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？
（2）如果员工说经理要求的时间太紧，那么什么时间更合适？
（3）如果员工说一个人完成由困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合？
（4）如果员工说现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源？
（5）如果员工说全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成？
第四，衡量标准
衡量标准是对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算。
很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。
其实，绩效考核除了关注重点工作的完成之外，更要给员工的绩效表现一个公平公正的汇报。所以，细化的衡量标准还是不可以省略的。
第五，权重
权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现2%、3%之类的权重，计算起来比较麻烦。
企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。
第六项，指标类型，包括定量指标和定性
现在，绩效考核指标的量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。能把绩效考核指标量化是个好事。但是，并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。
那么，既然这样，我们就不妨采用定性评价，只要经理与员工对绩效考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，同样可以保证绩效考核的公平与公正。与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像前文诉述的“工作计划完成率”之类的绩效考核指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就高质量地完成了工作?
第七项，数据来源部门
数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则。一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，著者建议，也不要太过勉强。毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个经理的信任，经理也在考核中不断修炼自我，提升自我！
绩效考核需要考核表作为工具，经理不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念.
毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！
选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，中国电力出版社出版，赵日磊著
