在当今快节奏的工作中，固化的团队合作形式越来越少。在线协作、项目化团队、混合组织等跨越组织边界的活动越来越多。在组织内部，组建跨越专业知识边界的团队进行合作，正成为一种促进创新的手段。创新理论的相关研究也在不断强调，企业应组建跨界团队，以此解决复杂问题并激发创新。
越来越多的案例表明，跨界团队会跨越整个组织边界，而不仅仅是职能部门边界。例如，在支持发展中国家农民的公益活动中，来自可口可乐公司的农业、经济、金融、营销人员和美国国际开发署人员、泛美开发银行以及非营利组织合作帮助种植芒果的海地农民改善商业策略和收入。在跨界组织中，每个个体都是新进者，加入新组织，参与并不熟悉的项目。跨界合作尽管可以取得显著的成功，但也有许多实际困难。利用不同专业知识带来的潜在绩效优势，并不是简单地将不同领域的专家聚到一个屋子就可以万事大吉。
跨界团队的绩效迷思
支持组建跨界团队的人，多会强调拥有跨界资源团队的优势。然而，一些针对团队多元化的实证研究发现，这种观点无法得到有力的支持，甚至存在与其相悖的结论。团队多元化与团队绩效之间只存在较小的正相关关系。只有在职能背景多元化（即团队成员来自不同的组织部门或从事不同职业）时，两者才呈现正相关关系。而其他类型的团队多元化（如教育背景、地域范围）则与团队绩效关系并不大。这表明，团队多元化绩效影响具有情境依赖性。
对于跨界的多元化对团队来说，较高的多元化程度会带来较高的创新能力，但仅仅实现专业知识的多元化并不足以提高团队绩效。与之相关的是“常识效应”（即信息多元化的团队中，每个成员会主要考虑所有人都知道的信息）。跨界团队成员在工作中，往往会趋于讨论常识性知识而非独特性知识，即使独特性知识对于团队任务的完成至关重要。
知识异质性（heterogeneity of knowledge attributes）对团队绩效也存在较显著的影响。知识多元化会通过影响团队合作过程（信息交换、相互学习和磋商）来影响团队创新能力。如果团队成员之间不进行争论，不利用知识多元化优势，则会降低团队绩效。简而言之，如果没有利用多元化知识的创造性任务或商讨过程，多元化本身是无法产生绩效优势的。
整合跨界知识
人们的知与行是通过其工作实践相互关联的，并且这种关联性仅存在于特定的情境之中。提升多元化团队的绩效，除了需要具有相关的专业知识外，还需要团队能够有效地处理和整合多元化知识。
在新环境中整合多元化知识尤为困难，因为不确定性会模糊个体的想法，以及个体间想法的相互关联性。只有当参与者愿意将其当前的知识转化为新知识，并促使其他人的知识发生转化时，个体想法才会浮现并相互提炼，最终实现知识整合。管理学者将这一过程视为来回对话的过程，期间每位参与者会深入了解其他人的观点，并促进知识的整合、延伸和重构。在问题解决团队研究中发现，专家们需要将自己对问题的看法告诉其他专家，并进行深入探讨，将自己的知识与其他人的知识相整合。如此，他们可以了解彼此的思维模式，及其隐含的问题解决路径，并获知其他人对每个解决方案的制约作用或重视程度。
跨界团队的成员必须适应特定的知识边界。与其他团队的人进行深入交谈需要具备较强的沟通能力，而且面临着人际冲突。并不是每一次的跨界合作都需要解决重大问题或达成新的共识。一些跨界合作可能只需要制定一个综合方案，无需深度共享知识，这种情况下可忽略知识差异，且无需穿越知识边界。
认识知识边界
跨边界的多元化团队如何认识边界，可以参考波士顿大学管理信息系统助理教授卡莱尔（Carlile）提出的三层次知识边界的框架。该框架认为知识边界包括三个部分，即知识定位（localized）、知识内嵌（embedded）和知识投资（invested）。当为解决特定问题采取某种行动时，我们需要定位所需知识。知识内嵌是指知识的完整性，除了认知还包括社会和物质因素，即我们知道的要比我们能传达的多得多。最后，知识投资是指，对于在既定机构中拓展自己专业知识的人来说，拓展知识需要一定的成本投入。基于知识的定位、内嵌和投资方式不同，人们面临的知识传递、调用或转化挑战也不尽相同。
所以，希望跨界交换知识的人会面临句法（syntactic）、语义（semantic）和实效（pragmatic）的边界。句法边界指的是具有不同专业知识的人对特定问题表达自己看法时会采用不同的语言表述方式。例如，“坚韧”一词对于设计师和工程师来说指的是不同的意思，这就会造成误解，影响跨界沟通的准确性。这种情况下，为更好地跨越边界，应采用通用词。
语义边界指的是不同知识背景下，解释体系的差异。尽管不同的人看到的现象相同，但每个人看到的问题、机会和挑战却不同。在跨越职能边界的团队中尤其如此。例如，对新产品取得成功的定义，业务经理的解释体系可能是专注于市场定位和赢得竞争优势，而一线员工可能关注的是使消费者受益。这种解释是相关人员的无意识行为，他们可能不会意识到这些差异和相关性。跨越语义边界需要采用更多的通用词，通过共同解决问题，确定通用意思。
最后，实效边界则与不同领域潜在竞争的利益有关。人们都有各自的情境理性，这就意味着会出现特殊的“价值体系”和“评估原则”。人们或多或少会追求特定的利益。组织是一种权力系统，跨界组织也不例外，员工和管理者的利益是相互冲突的：员工会努力争取自主权并获得专业知识，而经理会掌控正式权力。在行业层面，非政府组织和企业通常会束缚个体，分散利益。要跨越实效边界，除了共同的含义和用词，还需要通过谈判明确共同的利益。句法边界、语义边界和实效边界的厚度会影响知识整合的难易程度，而且为确保绩效，需要采取不同的策略和行为。
组建跨界团队的IMOI模型
为跨越知识边界，哈佛大学商学院诺华领导力教席教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）及其合作者提出了“输入-中介-输出-再输入”（input-mediator-output-input，IMOI）模型。该模型将团队描述为复杂的适应性体系。关键输入是个体的知识属性，如图 1所示。语言差异是表面差异，最容易识别，也是最容易克服的障碍。而解释和利益差异则是较深层的差异，会导致更多的分歧或冲突状态，而且需要团队成员进行更充分的交互。
在该模型中，远期输出包括过程、服务或产品创新，而近期输出包括团队成员学习和专业能力发展。浮现状态（emergent states）最初是由个体在跨界合作过程中涉及到的知识属性形成的，而且会相互影响。反过来，在团队合作过程中，浮现状态会影响团队成员的交互。这就形成了一种反馈环，即将最初的跨界合作成果（如演变后的团队成员语言、解释和利益），再次输入到合作圈中，直至实现远期结果。
输入 团队成员的知识属性——如使用的语言、解释体系和利益，会塑造个体和集体状态。人们加入新环境至少会对相应的行为产生一些心照不宣的看法，具备所需的技能和能力，并形成自己的团队预期。
人们一般不会非常信任与自己利益不同的人，缺乏信任会导致减少自己将有用知识传达给另一个人的意愿，同时也会导致自己不愿倾听和吸收另一个人的知识。因此穿越知识边界是打造高绩效跨职能团队的第一步。
浮现状态和团队成员交互 浮现状态和团队交互是互惠的组成部分。跨界合作为团队成员提供了一种通过新视角检验自我认知的机会，也能反射出自己对项目的了解程度或工作方式。浮现状态具有动态性，会随着团队成员的行为变化而发生变化。团队成员加入新团队时，对个体状态和集体状态都了解甚少，但仍然会基于此而发起谈话交流，进而更加深入地了解彼此，并进一步促使特定状态的浮现。与团队其他成员交互并思考，有助于团队成员形成归属感并实现自我激励。这些活动也可以帮助成员充分了解团队的目标、规范和惯例，从而激发集体的状态。
团队成员交互会影响浮现的状态。团队学习交互是由一系列行为组成的，如“问问题、寻求反馈、实验验证、思考结果并讨论错误或意外的行为结果”。这些行为加之表征形式也有利于跨界团队发现其面临的问题，并采取最佳的解决方式。个体和集体状态与团队成员交互遵循的是互惠模式，在这种模式中每个个体都会参与生产或其他个体的转变。图 1中的扩展箭头代表了这种互惠模式。
输出 IMOI模型从个体和团队两个层面给出了跨界合作的结果。首先，参与跨界合作的人会获得个体受益的机会。团队的成功经验会给个体成员的学习和幸福带来积极影响，而不会使其感到沮丧、被疏远或无法应用自己的技能。团队成员通过掌握新语言、获得对特定情况的不同见解或了解其他团队的不同利益，会变得更加善于思考，能够更有效地跨越句法、语义或实效边界，传递、调用或转化知识。
有效的跨界合作可以产生富有成效的团队绩效，解决复杂的问题，推出创新产品或服务。团队成员交互时发生的特定行为（如思考问题和错误或讨论团队目标、过程或结果）与团队绩效之间存在良性的关系。例如，某游戏公司将电子游戏开发人员安排在剧作家、设计师、艺术家和程序员组成的跨界团队中，成功打造了轰动玩家的游戏。实践表明，最具创新能力的团队都选配了具有“其他专业知识”的成员，可以带来截然不同的新鲜体验。多种不同知识属性的人进行交互，是最大程度提高团队绩效的关键。只有通过跨界合作圈激活IMOI环，才能实现预期的远期结果。
[如希望了解完整研究内容，请参阅研究论文：Amy C. Edmondson，Jean-François， Harvey Unpacking Team Diversity: An Integrative Multi-Level Model of Cross-Boundary Teaming，Harvard Business School Working Paper 17-013］