过去十几年里，一部分中国企业迅速崛起。它们当中有一些能够在复杂、动态和不确定的商业环境中，一次又一次抓住时代的契机，取得一波又一波的增长，比如阿里巴巴、乐视、腾讯、小米、滴滴出行等。纵观这些企业的发展历程，可见它们的领导者的思维是非线性、多维、跳跃性的。他们擅于捕捉市场机会，并理解社会发展中产生的新规律，在不知不觉中摸索了一条新的战略发展方法，形成了一套从中国实践出发的新的管理战略思想。我们将这种新的管理战略思想称作“连续跳跃”战略思维。它有别于我们熟知的两种主流管理战略理论——集团多元化经营和核心竞争力，我们又称之为企业管理战略思想的“第三条路”。
从定义上说，连续跳跃战略思维是指，企业面临新的（往往是非线性的）发展机会时，不再囿于核心竞争力所限定的范围，而是通过自身建立或外部获取来弥补能力空缺，进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。
企业在建立初始业务时，会打造一些相应的能力或核心竞争力。随着市场出现新的机会，而且这些机会往往以非线性的S形出现（在互联网时代尤为明显），企业当前的能力可能未必满足新业务的需求，但面对新机会，企业必须做出抉择。有的企业会选择跳跃，可能成功，也可能不成功。对于不成功的企业，需要以动态思维继续审视内外部环境的变化，并持续提升自身能力的空缺，以期未来的发展与跳跃。而有的企业可能选择不跳，因其尚不具备跳跃所需的能力体系，亦或在自身业务的时空范围内尚有发展的潜力，它们往往选择在自己领域内继续打造和提升核心竞争力。这些决定都取决于企业领导和班子对外部环境变化的判断，以及对弥补自身能力空缺进而实现跳跃的信心。
企业在跳跃之余，必须尽快弥补原有的能力空缺。企业可以在内部通过人才的培养、组织的重塑、流程的梳理等建立所需能力，也可以从外部来获取，包括并购其他企业，或建立联盟和合作关系，即构建生态系统。构建生态系统是近年来中国商业环境下中国企业家的一个主要思想。从外部来看，当今环境变化多维、剧烈且快速，这意味着企业把握新机会的时间窗口远比传统时代要短；从内部来看，企业实现跳跃发展所需的能力体系空缺很大，通过自身发展来填补，难度较大且需要较长过程。因此，生态系统的构建越发重要。
当然，企业要实施连续跳跃战略，也存在一些风险。首先，有些企业被逼跳跃。对于它们而言，万一误判契机而跳空，可能一去不返，同时对本身的核心业务产生严重影响。因此，在选择跳跃之前，企业是否应该考虑好后路？ 第二，跳跃是要在旧有的基础上创新，建立动态能力体系，意识到机会的时机和突破点。跳还是不跳，跳不过怎么办，这些都关系到跳跃的机会成本。而跳跃后所造成的能力空缺也会带来不稳定性，企业要把握跳跃的节奏并及时填补能力空缺，避免风险。第三，与内部组织有关。在跳跃过程中，如何与中低管理层和员工沟通，传播跳跃战略思维，树立共同愿景，达到言行一致。最后，在跳跃过程中，要注意保持适当的弹性而非故步自封。
连续跳跃战略思维是集团多元化经营和核心竞争力之外的第三条路。这条路如果走得太快，就容易变为集团多元化经营而不受控制；反之，若停滞不前，就可能局限于核心竞争力的范围。归根结底，这体现了一种跳跃式思维，更考验企业领导者的能力。如果看不到外部市场环境的大趋势，只是简单囿于西方管理战略理论，最终导致的结果很可能是失去企业发展的黄金时代。
摘自《商业评论》（2016年6月刊）并保留所有权利
关于作者：
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司（Gao Feng Advisory Company）的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里，他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他已发表200多篇文章并出版了4本书，其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。
张钊谦博士（Robert Zhang）是高风咨询公司高级项目经理，常驻北京。他曾在西门子中国有限公司担任多年高级经理，领导整个集团层面的渠道战略变革项目，同时具有丰富的管理咨询经验，行业领域包括工业品、能源和汽车，涉及公司战略、销售渠道、本地生产和投资模式。
陈英麟 (Alan Chan) 是高风咨询公司的高级咨询顾问，常驻上海。他是高风数字业务部门核心成员，专注于中国商业模式创新，企业数字战略和车联网。他拥有在中国大陆、香港和英国与跨国企业及互联网初创企业工作的经验。
