去中介：对待关键性人才，要一竿子插到底。
没有商人，农民的粮食卖得不广；没有批发商，我们从超市买不到饼干；没有**商，许多炫目的广告也就不会出现。商人、批发商、**商…这都是我们俗称的中介。
互联网打破信息不对称，并不是没有信息不对称，它只是打破了传统的信息不对称模式，但是会构建新的信息不对称，我们商业之所以能够持续运转，必须依赖于信息不对称。没有信息不对称就没有商业，去中介化也并不是没有中介，只是原来的中介层级会逐渐变少，原来４级分销、５级分销，现在一层京东、一层**，一级分销就解决了。中介数量在逐渐集中，原来我们在线下有３万个经销商、３万个门店，但是现在打破信息不对称之后，它就会出现集中化，线上线下去融合，就不再需要那么多的企业，可能就只是一个京东、一个**，如果你是中间的某一个环节，你要么就会被他们整合，要不然就会很尴尬，这是去中介化。还有一点就是中介的盈利模式都发生变化了，原来中介都指着差价来挣钱，中介有３０％，现在这个钱很难挣了。中间环节给你３％的服务费就不错了，甚至很多企业免费提供这样的平台去沉淀用户和数据挣广告费、挣金融的钱。
中间的环节越来越不好挣了，那么原来的这些中间环节怎么办呢？就得去思考，我们不能够仅仅去做分销，比拼分销效率，我们得去做其它的附加价值，我们就要由原来的贸易商角色，可能要增加角色，比如说变成服务商、变成物流商、用户运营商、金融服务商、变成数据运营商，甚至变成厂商利益共同体。如果这些都没办法变的话，就不叫转型了，那就叫转行了，把这些优质的资源、钱、人拿出来去干更合适的事情了，这是没有办法的，因为这个时代的商业模式就是这样。但是它会出现新的冲击，新的冲击可能是综合性的平台，可能是细分的社群。
首先是媒体。大众媒介可以将分散的个人连接为一个整体，也可以让人们不能直接沟通，相互隔离。它恰好诠释了中介所含有的两种相互矛盾的功能：联接与隔离。
而互联网的出现，打破了这一模式，曾经被大众媒体所阻断的人与人的关系得以在网络虚拟世界中恢复与重现，它在延续媒介纽带和桥梁作用的基础上又扬弃传统媒介阻隔功能的特点。典型的例子是微博微信等自媒体，人人皆可成为发声者，人人皆可为媒介。受众与传播者达到直接沟通，不用再借助大众媒体传译。
另一方面，现在许多品牌开始像内容发行商一样思考，像媒体一样运作。他们利用自己的品牌故事、品牌精神、品牌活动、代言明星等，生成有价值内容的资源。红牛媒体工作室、欧莱雅“内容工厂”都是代表，他们不再依赖媒介，直接向用户输出内容，真正去媒体中介化。
传统广告的核心是广告**，它就是品牌与消费者之间的中介。可是，现在很多广告根本就不用**。中介存在的前提是信息不对称，当互联网打破这个格局之后，还需要什么中介呢？第三方的营销平台作用会减弱， 而企业的媒体属性则会加强。因此，有不少品牌扩建了广告部或营销部，大肆招兵买马，不少广告设计、创意与投放就自己来了。
企业的品牌自我管理确实越来越重要，企业有自己的网站，企业公众号，企业微博等，再有，企业电商在品牌传播与销售变现中的作用越来越大。如果广告**不能进一步提供独特价值的话，逐渐地边缘化也可以理解。不少广告公司的下滑，原因不仅是企业媒体投放的减少，还存在服务需求结构性缩减问题。比如从打车软件的出现带来的对出租车公司的“去中介化”，上门家政服务对家政公司的 “去中介化”，到如今发展到对房地产交易甚至**二手车等都开始“去中介化”，互联网对传统行业“去中介化”的步伐越来越快，从点到面逐一显现等现象就可见一斑。
携程是最典型的传统网络“中介”，它为用户提供旅游出行相关的服务，主要就是基于对酒店、航空公司的强大议价能力，其优势地位是通过用户的聚合来实现的。但随着社交网络的蓬勃发展，当酒店、航空公司可以直接与消费者沟通的时候，携程一类公司也就失去了其强势的中介地位。比如丽江的小酒店，可以建立自己的平台来吸引客户，而不必再依赖携程之类的传统中介。
SOHO中国董事长潘石屹曾说：“去中介化一定是必然趋势。去中介化不是中介行业互联网化，而是真正的去中介化。”从某种意义上说，依靠不透明信息而存在的中介如果消失，受益的一定是中介服务的最终接收端——消费者。
传统互联网时代，人们总是要登录新浪、搜狐等门户网站来获取新闻资讯。**商城则是电子商务最重要的中心节点。而在智能手机普及的移动互联网时代，我们不再需要特定的“中心”，微博、朋友圈，微信公众号就能满足个体的资讯需要。
人才，尤其是一些关键性的人才，与需求要及时得到反馈，在决策上，要让企业的最高层直接介入，而不能交给非决策人员处理耽误时机，特别对某些流程要按照正常程序要走若干环节时，要有特殊的绿色通道，也就是我们常说的，要一竿子插到底。
五年前，我在ZK集团做人事总监时，当时的CTO是企业的创始人之一，也是公司磁悬浮技术的核心骨干之一。当时小型风力发电在国家的大发支持下如火如荼地进行，磁悬浮技术由于减少了轴承的摩擦系数，极大地提高风力发电系统的发电效率与稳定性，在行业内被众多的竞争对手觊觎，此君与当时的董事长在某项重大研发项目上发生了较大的分歧，加上不怀好意的竞争对手的推波助澜，此君没有经得住诱惑离开了。
经过一段时间的寻找，也找遍了各大网站，也咨询过猎头公司。由于小型风力发电是一个小众市场，参与的企业普遍规模不大，ZK集团在当时是行业的老大。只能从相关行业寻找，但大多数业内有名的企业的技术骨干对于这个市场有过太多担心，不愿轻易涉足这个行业。找了近半年，无果。一个偶然的机会，招聘小C在浏览一份简历时，看到一份只有廖廖几二行字的自我简介，上面项目经历与工作单位的信息一个也没有，包括姓名，只有英文名D**id，电话，只有一个Gmail邮箱，但是有二个至为重要的信息：清华大学博士后，电气专业；国内某电源类上市公司高管。小C好奇地问我，为什么这么厉害的大牛，简历的信息这么少？我当时有二个判断，一是此人目前工作意向并不太强烈，此简历的填写可能是偶而为之，一则谨慎，二则马虎；其二，此人对于未来的工作选择相当谨慎，不会轻易动。于是我让小C根据上面为数不多的信息，与我们之前保持联系的几家猎头公司联系，让他们在其人才库中找，后来还真有一家单位有此人资料，不过五年前的，不过有一个邮箱。我让小C试着发了一份邮件，随信将网站上未提及的企业的详细资料也附上。信末加了一句，如方便，可否将更详尽的资料发至公司我的私人邮箱。第二天，便收到了对方详尽的个人简历，信末特别提及，只与人力资源高层洽谈，不可影响现有单位。三天之后，我到他工作所在地，业内响当当一家光伏发电的民营企业，在我们近6个小时的交谈中，他对行业的了解让我深深折服，果然，此人系一业内高手，不但在电气领域资历深，而且手中拥有多项与发电装置有关的发明专利。此次面谈的最大成果是此人同意前往公司总部与董事长面谈。
一个星期之后，此人来到长沙，与董事长相谈甚欢，包括薪酬、职位及分管范围、甚至包括股份，一个月左右报到。
一般来说，到了这个时候，事情也就定下来了。我当时也是这么想，所以，后面的事，我就全面交待给小C去**了，连当时的HRD也不太清楚比事。交待完此事，我就忙别的事儿了。
一个月过去了， D**id电话我，说他现在有一些事情要处理，可能要晚一些时侯，问具体要晚多久？对方有点含糊不清，只是侧面在问了一些工作的福利制度等。
板上钉钉的事情怎么可能出岔？我当时也认为他确实是有事情要处理，一个100亿企业的总工，离职那能那么容易。但是为何没有一个具体的时间呢？这么大的企业按道理，离职的程序也是应当是很规范的呀。可意外的是，第二天，小C接到电话，说D**id来不了，因为公司那边不放，公司还给他开出更高的待遇与股权。
不对呀，不说得好好吗？不会这么儿戏吧。找到小C，要他再给汇报下当时的电话沟通情况。关于福利制度的细节提醒了我。但我又想了想，不至于吧，年薪100多万的人，怎么也不至于与一些小小的福利标准过不去吧。作为总部在长沙的ZK集团，福利制度与江浙一带的名企相比，的确不敢恭维，但也算尽人意吧。至少，双方可以沟通的呀，不至于就因为这放弃呀。
于是，我直接拔通了D**id的电话，在近二个小时的电话沟通中，我了解到，其实ZK给出待遇与他目前的差不多，唯一不同的是，在ZK集团是副总裁，可以直接决定研发的方向与预算，而在原单位常常受制于原集团的副总。但是相比于现单位，ZK集团的福利标准太低，如餐补、车补等还没有。我算一下帐，这些加起来一年不到三万，比找一个猎头公司的费用还低，为何不答应呢？以我的经验来看，从事技术的人员大都有点钻牛角尖，没想到这位还真是有的特别。不过，人才难得，想用他，就得迁就他！
后来证明，此人的确是不可多得的业内人才，在他的带领下，建立了ZK集团的北京研发中心，目前运作良好。
互联网时代，关键性人才是资源中的资源，是抢手货，对于一个企业来说，老板出面，人才自然易抢。
文章来源：《云管理 互联网+时代人才管理变革》 杨长清 中国铁道出版社
