集体讨论一直是团队合作的核心环节，但“保持沉默”似乎已经成了领导会议的常态。这种不健康的会议状态既不利于会议决策，也不利于提高团队成员积极性。那么如何才能打破“鸦雀无声”的会议状态，让团队成员都能积极参与、畅所欲言？斯坦福商学院的一项研究向我们介绍了“由上至下”型团队存在的三大问题及应对策略，帮领导者们提高会议效率。
一位来自斯坦福的研究人员向我们介绍了如何提高团队成员的参与度、增强他们的影响力，她甚至还鼓励领导者适当地在团队中创造冲突。
以下这个场景，可能正在全球各地成百上千家医院中上演：一位医生和一群护士正在跟病患和家属讨论诊疗方案。大部分情况下，讨论中只有一个人在说话，其他人就只是听着，点头示意。
如果对这种“由上至下”的讨论模式放任不管，可能会给病患带来负面影响。在近期给斯坦福医学院做的一次演讲中，斯坦福商学院组织行为学教授林德雷德·格里尔（Lindred Green）介绍了在医院和办公室环境中屡见不鲜的“由上至下”型团队模式以及这种模式存在的三大问题，她还和我们分享了如何更好的进行集体决策。
问题一：参与度不够
从数据上来看，在这种由上至下型团队中，决策者在团体中发言量为80%，其他成员一般只有20%，格里尔说道。而且，这20%的发言内容基本上都是赞同决策者。
“医生的确掌握着有关病人病情的大量信息”，格里尔说，“但是其实病患和护士也对此有一定的了解。如果他们不能表达自己的意见，那就没法帮助医生做出有效的诊疗决策。”
这种等级制度看起来似乎无可厚非，因为从远古时代狩猎开始，部族就需要有领袖率领整个集体才能获得成功。但如今，这种由上至下的团队模式会妨碍大家的参与，让员工鼓起勇气挑战自己的老板更是难上加难。
“我们需要与自己的本能进行抗衡，避免随波逐流。我们要在互动过程中保持平等的心态，因为团队中的每个人都有属于自己的价值、意见，而且只有领导者倾听了所有的这些意见之后，才能做出最佳的决策”，格里尔这样认为。
解决方案：领袖允许讨论有“挑战性”的想法
格里尔鼓励团队领袖们创造一种全新的合作环境——“犯错OK，意见不成熟OK，有疯狂的想法OK”。团队领袖应当认可那些挑战现有理论的想法，并将其纳入讨论范畴，而不是全盘否定它们。
在开会之前，团队领袖应当和大家共享决策时会用到的数据，这样所有人都能够参与问题的思考，并以头脑风暴的方式寻找解决方案。另外，采用小型会议的形式也更容易提高团队成员的参与度。
问题二：决策错误
在由上至下型的团队中，团队领袖对最终结果的影响力远远超过其他人。但如果团队领袖掌握的信息比其他人少，那决策错误的风险可能就会很大。
就此，她给我们讲了一个小故事。她曾在斯坦福让一个班级的学生选出班里最聪明的人带领团队走出学术困境。研究人员发现，大约50%的学生会根据同学的外形、身高、声音、颜值、性别和其他随意的因素进行选择。
根据相对信息量选择领袖的学生在这个小测试中“存活”了下来，而根据其他随意因素进行选择的学生则被淘汰。
“在参加会议时，如果所有人都在发表意见，那么关注正确的发言人就显得至关重要。这个"对的人"不一定是级别最高的人，或是年纪最长的人，而应该是对情况最了解的人。这也是团队合作面临的一个挑战：随着讨论主题不同，情况时时刻刻都在发生变化”，格里尔说道。
解决方案：会议前，领袖应该事先与成员讨论，掌握成员相关经验情况
会议之前，领袖应该先跟团队成员进行讨论，了解他们对讨论主题的相关经验和知识。例如，在和运动损伤病患的讨论中，年轻的护士或许可以自告奋勇进行发言，分享自己在大学期间参与过的类似手术经历。
“在讨论之前要先向团队成员了解相关经验和信息，这点非常重要，因为这样可以避免错过重要意见，同时也可以在讨论中赋予那些值得拥有影响力的人充分的发言权”，格里尔说道。
其实如果想要转变讨论模式，最简单的方法就是让病患来引导讨论的方向。
理想情况下，应该是由对情况最了解的人引导讨论的方向。当你开始意识到"领导团队"跟"发起讨论"是两回事的时候，就能够创造一种人人都敢于发言的团队氛围。同时，对某种情况更了解地成员可以主动来引导大家进行讨论”，格里尔继续解释说。
如果想要营造“建设性异议”能够生存的团队氛围，团队领袖最好担任幕后英雄的角色。
格里尔还记得在跟一位CEO的会面中，他曾描述过一种被他称为“河马型”管理方式的团队模式。他发现如果会议由领导者主导讨论、分享自己的想法，团队成员就可能一直保持沉默，不敢打破当时的平静。为了改变这种状况，他开始在会议之中鼓励其他成员进行讨论，自己则像河马一样“潜伏”在水中，观察和聆听大家的意见。
“要想在会议上让其他成员来引导讨论，那么团队领袖必须要懂得以团队的利益为重，发自内心地愿意让那些对议题最了解的人在讨论中发挥领导作用。这么做并不意味着你就失去了领导权，只是在这次讨论中，你将影响力让给了别人，让他们对这个问题的知识和经验可以得到充分的发挥”，格里尔解释说。
问题三：缺乏“冲突”
理想情况下，病患、护士和医生应当针对治疗方案展开开放、公平的讨论，保证病患能够得到最佳的治疗。一次有意义的讨论应该会出现建设性的“冲突”。判断冲突是否有建设性，就要看人们是在讨论解决共同问题，还是在为权力和影响力争论不休。研究表明，70%的冲突刚开始都是建设性的，但会逐渐发展成情绪化冲突。
"建设性的冲突"非常重要”，格里尔说道，“这意味着大家都能发表意见，领袖愿意放下身段，信任和尊重团队里的每个人，让每个成员觉得提出异议也很OK。”
在一项调查研究中，研究人员分别向两组学生教授一种纸牌游戏，规则基本相似，只有一个关键区别：其中一组A最大，另一组则A最小。
这个问题本应很好解决，学生们只需要相互询问为什么A最大或最小就可以了。但是，分歧很快就升级成了个人问题，有些学生甚至愤然离场；还有一部分学生把争议的产生归咎于己，觉得自己肯定记错了规则。
解决方案：多问“为什么”，创造有建设性的冲突
格里尔提供了一个非常简单、健康的应对冲突的方法：多问“为什么”。
“如果医生说，"我们需要这样治疗"，那就问为什么。如果答案不合情理，就继续追问。通常在问了4、5次之后，你就能得到真正的答案了。"为什么"三个字的威力极大，能够创造有建设性的冲突，也能够发现人们行为背后真正的动机”，格里尔分享说。
在医院的环境中，利用这些沟通和领导力的小窍门，能够为病患带来更好的治疗效果，这也是所有人都希望看到的结果。
作者Luke Stangel，来源：斯坦福商学院
