计划的三道防线：供应链绩效的命门

　　如何做好计划？计划的三道防线是：一、尽力作出最准确的需求预测，提高首发命中率；二、所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对；三、安全库存、安全产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。

　　公司常遇到的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线。这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，公司也就习惯性地陷入救火模式。

　　第一大错：销售做预测

　　在第一道防线中，在建制完善的公司，大家遵循的是“从数据开始，由判断结束”。计划员分析历史数据作出预测初稿，搜集营销的反馈后适当调整，成为最终的需求预测。

　　在计划流程不畅的企业，最容易犯的错误是让销售做预测，因为低估业务的可重复性，过分强调差异。营销部门的数据分析能力不足，却被要求提供数据；计划部门的判断能力不强，却在做判断调整预测——错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致首发命中率低下，第一道防线形同虚设。

　　计划员需要通过数据分析沙里淘金，过滤出重要信息供销售员判断，两者结合起来，才能产生准确度最高的预测。上规模的企业尽管产品种类、型号多，但销量相对稳定，可以按照历史数据来预测，不足之处由安全库存来应对。大部分客户所占比例有限，需求量的起伏互相抵消；重点客户的需求占比高起伏大，需要找到相应的销售来仔细核对预测。当年我做全球备件计划时，从5万多个预测点中筛选出不到100个产品/客户组合，分配给十个主要客户，每家十来个产品。有了具体的产品和客户，销售才能有的放矢提供反馈。

　　预测数据应该成为企业中唯一的数字，驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节来执行，这是销售与运营计划（S&OP）的精髓。供应链之难以集成的原因是数字不一致：客户要100个，销售说是120，计划说是140，生产准备了160，采购买了180，供应商按照200来准备产能，每个环节都在增加余量，以防不测，最后都形成库存。

　　第二大错：库存积压或短缺

　　需求预测超出部分靠安全库存、安全产能来应对。工厂在设计产能时，正常的产能利用率一般为80%，剩下的20%就是安全产能。对于企业来说，常见的挑战是前端销售和后端计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守，安全库存、安全产能都是基于一定的需求变动，变动太大时没法应对。

　　安全库存取决于需求的不确定性，以及有货率目标和服务水平。计算安全库存也得遵循“从数据开始，由判断结束”的决策模式，即先分析历史需求的模式和不确定性，套用公式，计算出理论上的安全库存，然后根据实际情况来调整。但是，很多企业里的安全库存完全是拍脑袋的结果，最后都是以过剩收尾。

　　在建制成熟的企业里，库存指标一般都是由计划来背。造成大量库存积压很多时候是因为计划没有能力或意愿及时提供库存数据，信息不对称使设计人员做出了错误的判断。

　　计划职能薄弱，中小企业前两道防线根基不牢，很容易失守，压力就全部转移到第三道防线，造成生产和采购疲于奔命，整体日程难以控制，影响到对计划的整体执行效果，陷入恶性循环。企业执行力差的根本原因是计划太差，供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。