在供应链关系中，垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉苦，说“垄断”供应商如何如何坑他们；每次培训中，一谈到垄断，学员们都是群情激昂。我这里想说的是，垄断远没有你想象的那么糟糕；糟糕的是我们应对垄断的方法。
最佳管理智囊档案
姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监
资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。 公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。 公司网址：www.scm-blog.com 严格地说，不存在真正的垄断。一旦有人提起“垄断”供应商，我就会当头一棒，告诉他真正意义上垄断并不存在：在这个世界上，你能举得出一个例子，说这个产品或服务只有一个公司能提供？即使复杂到商用大飞机，还有波音和空客两个竞争对手在那里死磕。当然有人说，那是寡头垄断。寡头是真，垄断是假——如果真的是垄断的话，这两个企业至少有一个会获取超额利润。细究这两个公司的财务报表，过去十多年里，波音的平均净利润只有5.9%；而空客自从上市以来，平均净利润连3%都不到*。作为对比，北美航空业的平均净利润为7.5%（2015年）。
但是，垄断却又是无处不在：不管竞争有多充分，在一定的时间、一定的地域、一定的情况下，我们面临的都是某种形式的垄断。比如钣金件的竞争异常充分，到哪个地方，都有一大堆的供应商可供选择。但是，一旦你锁定一个供应商，这个供应商开始供货，在足够短的时间内，它就是垄断的：如果今天它不送货过来，你的生产线就得停产断线。再比如说，对于某个产品或技术，虽说有多个供应商可选，但由于模具费太高、量太小等原因，你只跟一家供应商合作，这家供应商就成了“垄断”。
是垄断，并不意味着糟糕。就拿人类社会来说，垄断常态，是文明社会的典型存在：父母和孩子的关系是垄断，孩子一生下来就是你的孩子，父母没法选择，而孩子也没法选择父母；一夫一妻是垄断关系，结婚证是长期协议，而且没有失效期；你的工作也是垄断——一旦你应聘成功，这就是你的位子。你发现，我们其实一点也不讨厌垄断。否则的话，作为人类社会，我们就不会从自由竞争开始，由垄断独占结束了：恋爱关系确立前是充分竞争，恋爱关系确定后变为有限竞争，结婚后就是垄断独占。万千年来，这是几百亿人类的共同选择，也是人类进化的共同结果，必然有其道理：垄断是长期成本最低的一种解决方案。
这似乎是有悖常理。让我们打个比方来说明。假定你结婚了：你刚开始追你太太时，给她送花，请她吃饭，给她买礼物，花多少钱她都不心痛；等到恋爱关系确定了，你再请她去五星级的饭店，她会说一般的餐馆就够了，钱得省着点花；等结婚后，一提起下馆子，她便说哪里都不如家里，自己做饭，又放心又省钱。你看，从关系未确定时的充分竞争，到确定关系后的有限竞争，再到建立长期关系后的垄断独占，成本在逐步下降——在繁衍后代、维持人类生存上，长期垄断是成本最低的方式。
或许有人会说，这是人类社会，企业就不一样了。其实也不是。记得以前读商学院时，我看到过一篇学术论文，发表在一份美国非常著名的管理学术期刊上，探究的是竞争对价格的影响。该研究针对特定行业，在美国选择一组供应商，客户是美国公司，典型的充分竞争、短期关系；在日本选择类似的一组供应商，客户是日本公司，典型的非充分竞争、长期关系，来比较两组供应商的报价中的利润率。
一般人的思维是，充分竞争下，供应商会降低合理利润，从而降低采购方的成本；非充分竞争下，或者说某种“垄断”的情况下，供应商“有恃无恐”，会追求超额利润，从而增加采购方的成本。研究结果正好相反：美国供应商的利润率明显高于日本同行。为什么呢？该论文的解释是，竞争越是激烈，不确定性越高，供应商就越得提高报价中的利润率，以应对这种不确定性；而关系相对稳定，竞争相对有限，不确定性也更低，供应商就越可能走薄利多销的路。
我想补充的是，这也取决于采购方对供应商成本结构的理解。相比而言，比如在汽车行业，日本厂商对供应链的管控更深，能更好地理解供应商的成本结构，从而能够更好地掌控供应商的合理利润率，通过谈判确保得到合适的价格。但理解成本结构并不是充分条件。这方面你又足够多的切身体会，最简单的莫过于你在火车上的经历：列车员小姑娘推着小车过来了，你问瓶装水多少钱，她说5元；你再问多大的瓶子，她说就是超市里1元的那种水——要买就买，不买拉倒，你知道成本又能怎么样呢？
火车上卖水的小姑娘，日本供应商，两种都是竞争有限，或者说某种形式的“垄断”，为什么结果大相径庭？这是因为前者是典型的短期关系，后者是典型的长期关系。这正是问题的关键：垄断不是问题；短期关系是。比如在长期关系下，日本供应商虽说在特定料号上是独占、“垄断”，但如果在这个料号上把客户扣作人质，就得承担损失未来业务的风险，比如得不到未来的新料号。但在短期关系下，供应商本来就没有未来：我干得再好，这生意下个季度是不是我的也不知道，遑论未来的新料号，那么现在能坑你多少就坑多少，就成了理性选择。
很多问题，表面上是由垄断，或者不充分竞争造成的，其实是短期关系在作祟。表面上看，垄断促使人向恶，但管理得方的话正好相反：为了维持垄断独占这一特权，人们反倒会努力向善。垄断加上短期关系，才是导致“向恶”的关键。或者说，垄断独占并不糟糕；真正糟糕的是以短期关系为出发点，单纯依赖竞争来应对垄断的方法论。
再拿我们人类打个比方，看看我们是如何处理垄断问题的。结婚了，充分竞争变成了独占，是不是意味从此以后，先生们就可以为所欲为，家里啥事儿也不干，躺在沙发上看电视？不是。聪明的太太们总是有办法来对付“懒汉”先生：摆事实，讲道理，不给做饭，甚至不让进家门。但不管怎么样，太太们就是不会说，我给你导入竞争，再找一个。因为一旦这样做，问题就复杂化了。而“懒汉”先生呢，鉴于长期关系，最终总是会理性处理，该扫的地还是会扫，该洗的碗还是会洗，该扔的垃圾自然会去扔。
也就是说，垄断是长期行为，需要通过协作、谈判来解决，而不是简单粗暴地导入竞争。你现在就能理解，为什么我们与“垄断”供应商关系处理不好了，因为我们的首要解决方案是给它找个竞争对手。充分竞争环境下，大家是短期关系导向，导入竞争，把问题变成对方的问题，是人们常用的手段；但在有限竞争，“垄断”的情况下，我们要从长期关系出发，以协作为根本的解决方案，通过共同解决问题来解决问题。竞争越是不充分，我们解决问题的思路就要越协作。
那么，这些“垄断”的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？简单地说，就是几点：（1）长期协议，规范双方的期望，树立长期合作的基石；（2）经常沟通，包括季度绩效回顾、年度高层会议，管理供应商绩效，制定改进目标；（3）协作解决问题，比如围绕关键的质量、技术问题，成立供应商行动小组，由技术、质量和采购职能一道，督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。这里的关键是避免有供应商选择，没有供应商管理——“垄断”型的战略供应商需要管理，而光靠导入竞争不是管理。
