编辑推荐:海尔的“管理流水线”是个什么鬼？它并非是指将流水线管理起来，而是要将管理流程变成一条流水线——海尔把这条看不见的流水线概括为“卓越运营”。对照本文，看看海尔处在卓越运营的哪个阶段？您所在的企业又处在哪个阶段呢？
“卓越运营”指的是企业不断追求业绩和盈利能力提升的过程，它要求企业不断开发新的机遇，并始终努力促进业绩增长。而朝着卓越运营的目标迈进时，企业会经历以下四个阶段：
第一阶段：梦游症患者
处于“梦游”阶段的企业甚至还不知道卓越运营的重要性。这类公司由于没有建立明确的目标，在问题出现的时候，往往只会拆东墙补西墙。停留在第一阶段的企业具有下列特点：
员工流动率较高——由于员工作出的贡献得不到奖励，他们会选择离开。
缺乏创新——一直使用相同的方法、销售大同小异的产品和服务、甚至试图卖给相同的客户。
行动迟缓——决策需要的时间太长，导致无法及时利用机会。
流程僵化——企业沉溺于惯例而不能自拔，不去反思其运营方式是否仍然适合周围的市场。
雅虎是这一类公司中的典型。多年来雅虎一直找不到方向，近期正试图通过一系列的调整走出当前业绩下滑的困境。
第二阶段：觉醒的勇士
处于觉醒阶段的企业知道卓越运营的重要性，但是并不知道该做些什么。他们支持对运营理念进行反思，并倾向于尝试不同的方案，但许多方案由于执行不力所以并不成功。处于这一阶段的公司或多或少有以下这些特点：
企业行动迅速，但有时也会冒进。
有明确的战略方向，但不确定如何使日常策略来完成目标——这种偏差会导致企业的活动无法为其增加价值。
有很多创新理念，但没有正式的流程来执行。
企业认识到新技能是必需的，从而通过培训来升级员工技能。
企业的运营通常跟不上销售的快速增长。
许多小企业在迅速发展为中型企业后，发现自己被困在了第二阶段。他们增长的速度很快，但仍想维持创立之初小企业的家庭氛围。通常，公司仍由原来的所有者和创始人运营，如果任何变革可能破坏令他们自豪的原有文化，都会受到他们的抗拒。
第三阶段：坚定的行动派
处于这个阶段的企业已开始实施卓越运营的文化并不断寻求运营方式的改变。然而，他们存在一定的局限性，他们不知道该坚持哪些改变，其选择常受外部因素影响。
这些外部因素可能包括法律法规的改变，或临时引入的外力。没有这些外部的推动力，他们往往会失去焦点，或滑向旧的思维和商业模式。处于第三阶段的企业有着如下特点：
试图使其短期策略与公司战略保持一致，但需要不断提醒。
承认运营方式需要改变，但不知道如何改变。
通常行动迅速，但是很容易因为无法达成共识而陷入困境，从而拖慢转变的速度。
虽然告知员工他们有权做出决定，但管理层却经常出手干预甚至管得过细。
衡量成功的标准太细，以致不能有效地专注于关键指标。
能够有效地获取新客户，但往往为了在短期内提升业绩而盲目追逐最新的销售趋势。
第四阶段：大内高手
这是最后一个阶段。处于这个阶段的企业知道他们需要做什么，并且能够内化知识以获得相应的结果。这时的企业往往是行业领导者，一直在较高的水平上运营。这些企业也知道自己永远无法停止改进，所以永不满足于现状。掌握了卓越运营概念的企业具有这样的特点：
注重管理与关键客户、供应商和其他商业伙伴的关系。
有正式的流程来管理新创意的提出和认定，以及这些创意的优先级和实现过程。
优化执行速度。企业知道如何调节速度，使结果最优化。
提供独特的方式吸引客户群，并把现有客户作为新的潜在客户的推荐来源。
知道战略是有机的，能够根据变化，灵活地更新其战略。
承认获得外部观点的价值；利用外部顾问帮助实现其最远大的目标。
为关键角色提供了成功计划，这意味着在现有的高管团队之外，还为关键的未来领导提供了成长和发展的机会。
能够在竞争对手未察觉的区域开拓业绩。
麦当劳是处于这一阶段的很好的例子。它的所有餐馆都采用一致的方法并开发了运营指南，以确保无论在世界哪个地方的客户体验都是相同的；麦当劳把重点放在培训员工上，并为他们提供在企业内成长和晋升的机会……所有这一切都可以看出，麦当劳具有明确一致的战略目标。
防止开倒车
一旦企业变成“大内高手”，卓越运营将成为第二属性，企业本身的文化会专注于通过不断改进企业的运营方式促成最好的结果。不过，领导者的工作还未完成，这个时候，企业还需安装“逆流阀”，以防止走回头路。
下面列出了一些措施，可以帮助你阻止企业“开倒车”：
开展创新竞争。要求你的员工、客户、供应商和其他业务伙伴提供改进的创意，并奖励最优秀的创意。对质量创新的关注将催生新创意，这样可以帮助你的企业提高业绩，并强迫你找到评估和管理创意的正确方式。
举行关键客户和供应商的第三方会谈。确定他们为什么喜欢和你的企业合作，以及哪些地方可以改进。这将为你提供一些建议，让你知道需要继续做些什么才能成功。
让现有客户群推荐潜在客户。这将为你继续跟进提供指引，而且让你有理由与当前客户进行额外对话。
在关键部门举行会谈，寻找流程或沟通方法上的差距。你可能会发现一些改进运营方式的机会。
要利用这些“逆流阀”促使企业继续前进，你需要建立正式的流程，这样当你的企业面临困难时，业绩的退步将触动这些“逆流阀”，使你继续改进。
经授权，摘录并翻译自Andrew Miller所著的Redefining Operational Excellence: New Strategies for Maximizing Performance and Profits Across the Organization一书。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International）出版。Andrew Miller于2014年登记版权。Geoffrey Bi译。
英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）获得。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
